百科_順豐為什么不自建電商平臺，順豐為什么不自建電商平臺了（順豐自營電商）

順豐為什么要做電子商務(wù)？

順豐做電商的原因之一是對電商發(fā)展趨勢的興趣?；趥€人消費的電商是目前中國最活躍的商業(yè)因素，順豐自然不想錯過。2009年，浙江嘉興的順豐區(qū)獲得了額外的收獲，賣出了100多萬個“五芳齋粽子”。賣粽子的成功讓順豐嘗到了一點甜頭，也直接讓順豐走上了電商之路”。從此，順豐走上了電商之路。順豐做電商的第二個原因是有自己的優(yōu)勢，但也是迫于形勢的壓力。作為順豐快遞公司，有自己的物流優(yōu)勢。依托順豐自身成熟的物流體系，將業(yè)務(wù)延伸到電商，是一件順勢而為的事情，也可以解決快遞行業(yè)惡性價格競爭的窘境?，F(xiàn)在電子商務(wù)發(fā)展很快，網(wǎng)購人群呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，但是快遞物流的發(fā)展卻跟不上電子商務(wù)的發(fā)展。倉庫爆倉、發(fā)貨速度等等嚴重削弱了電商客戶對產(chǎn)品的體驗。當網(wǎng)購因為快遞物流等原因失去了“快”的優(yōu)勢，就失去了顧客的信任。這種情況最終導(dǎo)致電商放棄快遞，轉(zhuǎn)向自建快遞物流的道路。從順豐到電商，一方面是為了更好的服務(wù)客戶。另一方面，在快遞行業(yè)持續(xù)增長越來越困難的時候，或許電商業(yè)務(wù)才是順豐想要的護城河。核心是幫助順豐更頻繁的把這些年辛辛苦苦積累快遞的用戶堅持下來。順豐電商的第三個原因是基于自身發(fā)展。從物流企業(yè)的發(fā)展歷史來看，第三方物流企業(yè)從單一的物流業(yè)務(wù)單元逐漸向多元化發(fā)展，最終成為綜合物流服務(wù)商，是一條普遍的路徑，也符合現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展趨勢。對于第三方物流公司來說，客戶的需求更加多樣化和復(fù)雜化，需要更多有能力提供整體解決方案的物流供應(yīng)商。無論是物流還是電商，順豐都把自己定位為服務(wù)商，核心競爭力是服務(wù)。順豐清楚自己的優(yōu)勢，向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，進軍電業(yè)務(wù)是其唯一選擇，順應(yīng)了趨勢。近年來，順豐對每一個可能被引爆的消費熱點都不惜血本，順豐試圖從延伸快遞業(yè)務(wù)的角度切入，或者說從廣義服務(wù)的角度切入，以求將順豐做大做強。但回顧順豐所經(jīng)歷的外部和內(nèi)部環(huán)境，這種產(chǎn)業(yè)鏈的延伸并不像是主動的自我革命，更像是被逼上梁山，是一種未雨綢繆的戰(zhàn)略防御。總的來說，順豐在電子商務(wù)上的大膽嘗試和堅持，注定是一場持久戰(zhàn)。離開順豐后在物流領(lǐng)域還有很多東西要學(xué)，這也可能成為順豐的“馬奇諾”。因為這個策略，順豐不再是在物流行業(yè)游刃有余的老手。現(xiàn)在順豐已經(jīng)很龐大了，但還是要不斷做加法，不斷提高內(nèi)部管理難度。這是一個類似于新手走鋼絲的挑戰(zhàn)。注：二戰(zhàn)時，面對強大的德軍，法國人不想與之硬拼，也不想投降，就躲在堅固的馬奇諾防線后面，等待德軍進攻。不料戰(zhàn)線過長，最終丟了一件東西，德軍繞過馬奇諾防線，給了致命一擊。

順豐客服屬于電子商務(wù)嗎

順豐客服不屬于電商。電子商務(wù)與物流的關(guān)系是互為條件、相互促進、相互制約的?？爝f是物流系統(tǒng)內(nèi)部的，不僅關(guān)系到電商，也關(guān)系到個人。電子商務(wù)通常是指在互聯(lián)網(wǎng)開放的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，買賣雙方在全球范圍內(nèi)廣泛的商務(wù)活動中，不見面而進行各種商務(wù)活動，實現(xiàn)消費者的網(wǎng)上購物、商家之間的網(wǎng)上交易和網(wǎng)上電子支付，以及各種商務(wù)活動、交易活動、金融活動和相關(guān)的綜合服務(wù)活動的一種新型商務(wù)運作模式。各國政府、學(xué)者和商界人士根據(jù)各自的立場以及參與電子商務(wù)的角度和程度的不同，給出了許多不同的定義。電子商務(wù)包括：ABC、B2B、B2C、C2C、B2M、M2C、B2A (B2G)、C2A (C2G)、O2O等。電子商務(wù)是以信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為手段，以商品交換為中心的商務(wù)活動?！半娮由虅?wù)”，“電子化”是技術(shù)，是手段，“商務(wù)”是核心目的。一切手段都是為了達到目的而產(chǎn)生的。電子商務(wù)師是運用計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等現(xiàn)代信息技術(shù)開展相關(guān)工作的人員。

順豐公司跟電商掛鉤嘛？

未鏈接。是順豐物流公司。順豐開了自己的電商，有自己的牌照，有自己的平臺，利用自己的平臺賣一些商品。甚至有些理財產(chǎn)品發(fā)行。

“快遞一哥”順豐是怎么從明星企業(yè)，變成今日舉步維艱？

其實難度有點夸張。順豐直到現(xiàn)在還是明星企業(yè)。經(jīng)常有人發(fā)文件什么的，還想著發(fā)SF。為什么現(xiàn)在順豐跑的有點吃力？我們可以從各個角度來分析。順豐在快遞領(lǐng)域一直是一哥。工作效率高，工作態(tài)度可靠，受到各大用戶的一致好評。順豐雖然比其他快遞貴，但是贏的夠快，產(chǎn)品的完整性很好。所以大部分人寄東西還是會選擇順豐。為什么說順豐今天舉步維艱？那是因為順豐是上市公司，2018年9月披露的財務(wù)報表中實際負債為308億元，這可不是個小數(shù)目。為什么順豐負債這么多？歸根結(jié)底其實是發(fā)展太快了。上市的時候收購了一大批同行。2018年，順豐集團斥資17億收購新邦物流，55億吃下DHL大中華區(qū)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。同時參與了貨運界有優(yōu)步之稱的物流服務(wù)平臺Flexport的新一輪融資。同時還與夏回集團成立合資公司，共同運營內(nèi)地、港澳業(yè)務(wù)，并與中國鐵路總公司成立中鐵順豐速運有限公司。之前推出的幾個業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)線都是燒錢的。不僅如此，為了與JD.COM的交付速度競爭，購買了大量飛機。飛機雖然是固定資產(chǎn)，但也是增加負債的一個原因。如今，由于負債太多，順豐發(fā)展舉步維艱，同行業(yè)也發(fā)展迅猛。京東物流、申通快遞和ZTO快遞都在競爭。與JD.COM商城并列的京東物流是順豐最大的競爭對手，其他快遞公司各有所長。不過順豐也在物流方面慢慢轉(zhuǎn)型發(fā)展。只要他過了這個坎，我相信順豐可以發(fā)展的越來越好。

做電商，開實體，順豐燒了上百億為什么還是做不

早在2010年，順豐就開始了全產(chǎn)業(yè)鏈的布局。這幾年，除了主營業(yè)務(wù)順豐保持核心競爭力，其他業(yè)務(wù)幾乎都退化成了一個又一個故事：2010年，順豐推出“順豐E商圈”，一年后，又推出針對中高端商務(wù)人士的送禮平臺“李尊惠”，但兩家都不了了之；2012年，順豐推出第三個電商平臺“順豐速運”，主打生鮮。然而一年后，“順豐”入駐天貓，說明順豐作為平臺型電商仍然沒有找到出路；2014年，順豐模仿“美日”的“快遞便利”模式，啟動社區(qū)O2O項目“順豐嘿客”，后升級為“順豐到家”，主打生鮮。但在店鋪無法維持盈虧平衡的尷尬局面下，數(shù)次陷入關(guān)店裁員風(fēng)波。另外，從海淘到金融再到無人機，到處都可以看到順豐的影子。順豐的業(yè)務(wù)發(fā)展之路可謂屢戰(zhàn)屢敗。讓人好奇的是，作為國內(nèi)領(lǐng)先的快遞企業(yè)，順豐的項目為何沒有一個取得突破性成功？2010年，順豐銷售額達120億人民幣，員工8萬人，年均增長率50%，利潤率30%。這些數(shù)字簡直就是王微的“話語權(quán)指數(shù)”。另一方面，幣是順豐不得不面對的難題：一是快遞市場的激烈競爭促使快遞價格不斷下調(diào)，另一方面是航油、人力運營、倉儲租金等硬支出成本。都在不斷上升。雙重擠壓下，順豐日子不好過。爆發(fā)后，順豐發(fā)展速度放緩，利潤下滑是不爭的事實。快遞行業(yè)屬于微利行業(yè)，全球最成功的快遞企業(yè)凈利潤也只有7%左右。當時順豐還處于快遞擴張期，需要比較大的資金和實力。到2011年，順豐的凈利潤甚至不到1%。什么能保證這么大一個攤子的開支？第二，業(yè)務(wù)靠電商，卻被電商搶了。就順豐自身而言，新巨頭的加入，新秀的崛起，都讓快遞成為“隱性殺手”。阿里巴巴、JD.COM、蘇寧尚云等。正在通過建立自己的物流系統(tǒng)來減少對第三方物流企業(yè)的依賴。以阿里為例。2010年初，阿里入股星星快遞等快遞公司，隨后推出“物流寶”，為賣家提供倉儲、配送、上門取件等方面的信息調(diào)配服務(wù)。通過接入第三方快遞和倉儲的信息。尤其是在JD.COM、當當?shù)入娚唐脚_，開始自建倉儲物流系統(tǒng)，使得利潤可觀的傳統(tǒng)物流行業(yè)無法保持持續(xù)增長的勢頭?？梢?，開拓新業(yè)務(wù)，創(chuàng)造新增長點，是順豐對當前形勢的未雨綢繆。通常面對這樣的情況，企業(yè)會從三個方面尋求答案：一是深耕原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，做精做細。對于順豐來說，或許可以在服務(wù)上下功夫，但即便如此，風(fēng)險并沒有降低；二是在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上延伸相關(guān)產(chǎn)業(yè)。順豐積累了近20年，掌握了龐大的數(shù)據(jù)，積累了多年的高端客戶和數(shù)萬員工的數(shù)據(jù)，擁有別人得不到的大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。SF觸手可及。是用戶順豐對于電商和后期O2O布局的絕對優(yōu)勢。而且物流是連接線和線下的橋梁。順豐戰(zhàn)略部署后，選擇相關(guān)行業(yè)進行延伸無可厚非；三是放棄原有業(yè)務(wù)，挖掘新市場。但是，對于順豐這樣基礎(chǔ)雄厚的大公司來說，從零開始拋棄老業(yè)務(wù)無異于自殺。所以“順豐E商圈”的出現(xiàn)，包括后來的“榮譽盛典”、“順豐優(yōu)選”、“順豐黑客”，都是順豐針對現(xiàn)狀的應(yīng)對策略。只看到方向不代表能把握方向。

“順豐E商圈”、“順豐寶”、“李尊惠”、“順豐優(yōu)選”等缺失互聯(lián)網(wǎng)基因的電商平臺，為何不走向末路或經(jīng)不起任何波瀾？2013年以前探索電商市場，淘寶占優(yōu)。JD.COM在2012年正式開放自己的物流體系，完善服務(wù)流程，在擊中淘寶痛點后迅速崛起。可見，能在紅海市場中分一杯羹的，要么是行業(yè)內(nèi)的佼佼者，要么是能打破市場痛點的后來者。但是，“順豐E商圈”和“順豐寶”從來沒有讓用戶感受到它在電商市場存在的獨特性。有什么問題？和人一樣，每個企業(yè)都有自己的基因。與淘寶、JD.COM的互聯(lián)網(wǎng)基因不同，以快遞起家的順豐，有著勞動密集型、技術(shù)密集型、資本密集型的基因。翻看“順豐E商圈”和“順豐寶”的網(wǎng)站頁面，可以看到頁面設(shè)計、功能完整性、瀏覽器兼容性等。都特別業(yè)余，更別提用戶體驗和數(shù)據(jù)挖掘的需求了。企業(yè)缺乏互聯(lián)網(wǎng)的概念和內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)人才。在專業(yè)性上，順豐如何與淘寶和JD.COM競爭？此外，從用戶的角度來看，淘寶JD.COM早已是市場上的老大。為什么要選擇一個剛剛起步，特色不明顯的電商平臺？沒找到市場痛點就沖出去想和巨頭分奶酪。結(jié)果顯然不可觀。后來“李尊俱樂部”的出現(xiàn)，相當于順豐開辟了一個細分市場?！袄钭鹁銟凡俊敝饕獮橹懈叨松虅?wù)人士提供專業(yè)的禮品服務(wù)，并采用嚴格的會員邀請制度。不與熱門禮品網(wǎng)站競爭，不淹沒奢侈品電商，以禮品電商的形式打入中高端客戶群，是從現(xiàn)有電商突圍，樹立品牌的有力手段。但遺憾的是，“李尊俱樂部”作為一個創(chuàng)業(yè)項目，從一開始就沒有成型的商業(yè)模式，在人力和軟肋上的投入相當薄弱，無法建立品牌的核心優(yōu)勢。問題不僅僅在于基因，還在于執(zhí)行力。后來的“順豐快遞”、“順豐黑客”也不例外?！绊権S優(yōu)選”在歷任掌舵人眼里就像一個燙手山芋。自2012年5月上線以來，“順豐速運”頻繁換帥。2012年10月，上任僅5個月的劉淼突然宣布辭職。隨后，順豐集團副總裁、航空公司董事長李接替，兼任順豐總裁。2013年，曾擔任首席運營官、萬科V商城項目總裁的崔小七宣布加入順豐，出任CEO。李仍在集團層面工作；2015年5月，崔小七選擇離職，加入聯(lián)想“沃佳市場”，廉志軍隨即接手；然而，廉志軍也在2016年3月離開了。雖然順豐占據(jù)物流優(yōu)勢，但“順豐優(yōu)選”很難解決供應(yīng)鏈問題。在生鮮領(lǐng)域，物流不是生鮮電商運營的決定性因素，但其基礎(chǔ)其實是供應(yīng)鏈。解決生鮮供應(yīng)鏈的高速流通，需要專業(yè)知識和經(jīng)驗，將農(nóng)業(yè)和市場營銷結(jié)合起來，而“順豐”缺乏既懂生鮮又懂電商的團隊。此外，有媒體報道稱，在順豐集團，“順豐優(yōu)選”的馬前卒角色受集團戰(zhàn)略決策影響太大，阻礙了其發(fā)展。