項目落地按部就班，執(zhí)行可控，體驗符合甚至超出預(yù)期，項目上線后效果不管好壞都能最有效的進行應(yīng)對。這樣的項目執(zhí)行過程相信是每一個活動運營都希望達到的。

當然一個項目最終效果好壞和成敗，其中有很多主觀或客觀的影響因素，并非我們可以完全決定和影響的。極端一些的情況，甚至有些時候我們不得不做一些注定失敗的項目。但項目的執(zhí)行質(zhì)量與項目成敗確實完全兩件事情，讓一個項目在可控范圍內(nèi)質(zhì)量靠譜，執(zhí)行一致是完全可以通過方法論實現(xiàn)的。

尤其對于執(zhí)行階段的個人來說，做出質(zhì)量保證的項目無論成敗你都會是所有人眼中靠譜和專業(yè)的項目操盤手，即使事情不成，你也能成為專業(yè)的項目管理者（所有人對你的認知），同時也為項目產(chǎn)生實際的價值（無論KPI衡量下的成敗）做好前提，這就是項目質(zhì)量管理的作用。

質(zhì)量管理在一個項目落地中起到的作用在于：

• 對項目的執(zhí)行落地進行完善的管理，保證有序推進

• 對項目的實際體驗進行有效的管理，保證落地一致

• 對項目的上線表現(xiàn)進行提前的管理，保證臨危不亂

項目執(zhí)行中的質(zhì)量管理意識，是所有做項目的人一定要有意識去做的，不管是每個項目必備的執(zhí)行進展管理表，還是每日快速對齊的碰頭會，都是大家在質(zhì)量管理這里做的動作。

但一個項目從策劃到落地涉及太多內(nèi)容和細節(jié)：不僅要管理好人，還要管理好事，突發(fā)狀況要不要考慮，潛在風險要不要考慮，不靠譜的團隊成員要怎么管理好他們的輸出質(zhì)量。項目實際落地往往難以照顧到方方面面，總會有部分忽略，以下是常見的項目管理缺失的一些案例：

項目執(zhí)行節(jié)奏混亂：一個項目從啟動執(zhí)行到上線，涉及多個團隊的聯(lián)動，每個部分環(huán)環(huán)相扣。常見情況一個環(huán)節(jié)因為主觀或者客觀的因素的延期，導致整個計劃被打亂，后續(xù)每個環(huán)節(jié)和關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)預(yù)期執(zhí)行時間都被壓縮，往往執(zhí)行時間的壓縮又帶來關(guān)聯(lián)的延期或者錯誤，進入惡性循環(huán)。

更糟糕的是在這個循環(huán)過程中，往往被優(yōu)先犧牲掉來彌補時間成本的環(huán)節(jié)是最重要的體驗打磨和優(yōu)化環(huán)節(jié)。到最后項目上線前兩個小時還在聯(lián)調(diào)，凌晨三點一群人滿頭大汗面對著微信群里領(lǐng)導的質(zhì)疑：為什么不提前一點計劃好，要拖到現(xiàn)在還不上線？有苦難言。

最終項目匆匆上線，如果效果好那么大家相視一笑松一口氣然后徹底忘掉這次的教訓，如果效果不好就陷入深深的自責和反思，得出一個結(jié)論下一次一定要預(yù)留足夠多的時間進行上線準備再不這么坑自己了（其實下一次多半還是這個節(jié)奏）。

項目落地體驗偏差不可控：越是操作大型項目的人越有感觸，一個項目方案考慮的再詳細，一旦打散落到一個團隊開始執(zhí)行以后，項目落地偏差的故事就開始了。當然關(guān)于項目目標層面的偏離已經(jīng)在目標管理這里給出了解決方案，這里更多討論的是項目實際呈現(xiàn)體驗與預(yù)期的偏離，屬于目標管理的承接。

比如希望做一個春節(jié)期間激起用戶想家情緒然后促進買年貨欲望的專題活動，計劃中項目從廣告文案，專題頁氛圍，選品，賣場一鍵加車的體驗都要為用戶營造一種想家的情緒，然后你一鍵購買一批年貨提前送回家吧。想的挺好，目標管理中也與各環(huán)節(jié)約定好了一致的方向：要利用過年時間點的氛圍提升專題頁年貨的轉(zhuǎn)化效率。

但每個人對感性層面目標的解讀又有不一樣的地方，廣告在講媽媽最喜歡吃的三只松鼠滿減活動了，賣場進去根本找不到三只松鼠而是在講想家的故事，策劃的同學又希望用戶能夠湊單買更多商品為三只松鼠搭配了眾多的套餐選項。

當然這些已經(jīng)是賣場最核心的主線流程，相信你管理好這幾個核心的體驗一致性精力還能夠覆蓋得上。但是商詳里面的描述文案，主圖氛圍，賣場互動游戲的提示文案（互動游戲的負責人最近看宮斗劇比較多文案風格是宮斗風），這些眾多的細節(jié)你顧得上嗎？

做一個從頭到尾體驗一致細節(jié)到位全方位感動用戶的項目不可行嗎？

真想自己一個人從頭到尾自己親手操作?。】煽囟嗔?/p>

項目效果不好束手無策：磕磕絆絆項目終于還是上線了，項目終于迎來實際流量的考驗。然后意料之中計劃之外的項目效果完全低于了預(yù)期，眼睜睜看著提前盤點好的流量不斷地在浪費。

趕緊招集大家坐在一起腦暴了一些優(yōu)化的方案，按照投入產(chǎn)出效果制定出了優(yōu)先級就開始各自分工開跑，有些來得及的按時上線產(chǎn)生了效果，有些來不及的也就不了了之，更多的情況是活動整個推廣期在慌亂的填坑中結(jié)束了。然后寫總結(jié)計劃，開始找理由，看那一個策略最能夠說得通是項目失敗的原因，就是它來背鍋了，匯報，領(lǐng)導說下次注意，好的。

當然也有50%的情況項目效果很好成功了，得到了有效的經(jīng)驗，大家舉杯共慶，忘掉了一切被優(yōu)秀的數(shù)據(jù)隱藏起來的問題。不管是哪種情況，下一次項目執(zhí)行，一定還會有全新的效果不好的情況出現(xiàn)，你用來背鍋的失敗的經(jīng)驗和你上一次成功的運氣到底還能不能產(chǎn)生作用，真的不一定了。

03 人格分裂質(zhì)量管理法

\" 質(zhì)量管理的意識大家都有，也有既定的方法論幫助大家不斷地優(yōu)化某一個部分的質(zhì)量管理效果，但還是最開始的問題：項目細節(jié)何其多，一個方法論幫助你管好一個方面（優(yōu)秀的項目經(jīng)理能夠管理好項目的執(zhí)行進展，那么體驗和目標達成呢），但怎么才能保證我對項目完整的細節(jié)質(zhì)量的管理和控制呢？\"

以下是我對項目質(zhì)量管理給出的一套完整的方法論和工具，目的是為了解決質(zhì)量管理的核心問題：管不全。而如何能把項目質(zhì)量進行全面細致的管理，首先要理解一個概念：

這三個層面的推動缺一不可，互斥，但這三個層面的質(zhì)量管理形成質(zhì)量管理的全集。

也就意味著，質(zhì)量管理實際上需要項目團隊里有三種角色：項目經(jīng)理（為項目執(zhí)行進展和效率負責），產(chǎn)品經(jīng)理（為用戶體驗負責），運營（為指標達成負責）。

這三個角色為各自的立場代言，在整個質(zhì)量過程中從三種角度進行質(zhì)量管理的把控，往往會形成PK觀點，但這個是真正有效能夠得出靠譜結(jié)論的PK，能夠保證項目質(zhì)量的所有細節(jié)都被考慮和反復(fù)打磨經(jīng)受挑戰(zhàn)，而如果缺失任何一個角色都會導致項目質(zhì)量管理存在缺失。

但往往一個項目里面并不存在完整的這三個角色，即使有這三個角色的專業(yè)度也未必匹配，仍然會造成很多問題。

所以這個時候，依賴活動運營這個靈魂角色，需要具備同時以這三個角度進行質(zhì)量管理的能力，運用三個角度的視角和方法論實現(xiàn)完整有效的項目質(zhì)量管理（當然，對于足夠龐大的項目，你就需要尋找團隊里能夠幫助你扮演好其中一個角色的成員，并確認他執(zhí)行好以下對應(yīng)部分的義務(wù)）。

在此給出一套能夠進行完整有效項目質(zhì)量管理的方法論，我叫它：

\"人格分裂質(zhì)量管理法\"

先這么叫著，以后出書了我再換個正經(jīng)一點的名字

人格分裂項目質(zhì)量管理法包含：

如果能夠理解以上概念，在項目質(zhì)量管理過程中，學會站在三個立場（或者讓你的團隊里有值得信任的這三個角色）進行三個層面的質(zhì)量管理，就能夠保證項目質(zhì)量的完整可控無缺失（或者擁有了靠譜的這三個角色你作為項目PM會異常輕松）。

04 人格分裂質(zhì)量管理法實踐

可能有點飄，那接下來我自己運用這個質(zhì)量管理理論的實踐方法，只是其中一種實踐方式，抓住人格分裂管理法的核心你也可以基于以上理論研究出你自己的辦法。

“人格分裂質(zhì)量管理法實踐”

\"忘掉KPI，忘掉用戶體驗，你現(xiàn)在是一個項目經(jīng)理，你需要對項目質(zhì)量管理盡到以下義務(wù)\"

\" 時間是質(zhì)量的基本保證，一個倉促上線趕進度的項目一定是質(zhì)量欠缺的項目。這聽上去像一句正確的廢話，它也確實是一句正確的廢話。

因為基本的時間管理大家都會做（基本的項目管理方法論學習一下就好），在項目一開始制定和約定好項目執(zhí)行時間表，監(jiān)控每個環(huán)節(jié)的配合時間，不斷調(diào)整，郵件周知，不斷檢查（這些基礎(chǔ)的我們不談）。在理想情況下做到這一步即可，項目如計劃中完美的按部就班推進。

而實際往往事與愿違，越是大型復(fù)雜的需要項目管理發(fā)揮作用的項目往往越多突發(fā)和異常情況發(fā)生，打亂節(jié)奏，擾亂執(zhí)行。而突發(fā)狀況和異常情況之所以叫做這個名字，也正是因為他的隨機和多變，無法通過這一次的總結(jié)幫助下一次規(guī)避，所以也沒有一套絕對的方法論在規(guī)避風險這個角度幫助你絕對規(guī)避所有可能的情況。\"

我們可以從另外一個角度也就是時間的管理找到一套通用有效的方法去應(yīng)對這些問題，預(yù)留足夠的時間提前量用充足的時間來應(yīng)對突發(fā)狀況和不可控因素，實現(xiàn)有效質(zhì)量管理周期，這也是時間管理的真正重點所在。

“似乎又是一句正確的廢話，要是提前量有用我還需要看你文章？？”

那么我想講的在這個核心之下大家真正需要的是用一套簡單的方法實現(xiàn)有效質(zhì)量周期管理，三個步驟：提前時間，植入概念，不斷強化。

你是怎么定義活動上線時間的，所了解的大部分情況項目PM一般會像一個鋼鐵直男一般把項目真正的上線時間（甚至細節(jié)到10月10日凌晨0點）周知給所有團隊，告訴大家我們要趕這個時間節(jié)點。當然有些人也會制定一些提前量告訴大家我們需要提前三天進行測試。

理論上大家按部就搬就照著這個時間去執(zhí)行了，提前測試，三天聯(lián)調(diào)，最終上線。當然更復(fù)雜一些的情況，項目過程中會有更多的關(guān)鍵點，比如說視覺檢查點，交互檢查點。大家都會設(shè)定提前量，都會認定計劃中的時間就一定能夠達成。通用的概念一樣的很簡單，我們簡化為一個模型：

這個模型代表一個核心理念：

這個模型套入到所有的時間節(jié)奏管理中，管理任何從大到小的時間片段和項目周期。但是真正核心的問題還是沒解決，我再制定多少提前量，最后發(fā)現(xiàn)大家還是拖到真正上線前的最后一刻才把所有事情做完，一次又一次在上線的前兩個小時焦頭爛額。

人性使然，這個無法避免，因為在人的潛意識意識中項目上線時間是一個清晰的概念，而提前量是一個次要級別的時間點（當然項目經(jīng)理往往也會強調(diào)前者而非后者），所以一定所有人都會有一個潛在的力量讓他把事情留到更清晰那個時間點再去做（更別說你的團隊里面甚至你自己有多少拖延癥患者了）。

所以，一次又一次的反思這次哪里出了問題導致沒有時間做質(zhì)量管理和優(yōu)化，下一次很認真的避免了這個錯誤，但這樣的辦法真的只會讓以上的情況一次又一次的發(fā)生。

這是最有效的解決方案，就是這么簡單到不可思議。

“在所有的會議上不斷強調(diào)我們在10月7日發(fā)布，讓大家忘掉10月10日上線這回事；和所有的領(lǐng)導，合作團隊的領(lǐng)導承諾10月7日測試的預(yù)期給大家施加壓力，公開的郵件和公開的群里不斷強調(diào)提醒大家達成共識；不斷地恐嚇項目成員或者自己10月7日上不了就完了沒有任何余地。

總之，你把置前時間強化到每個人都無法忘卻，你就能夠?qū)崿F(xiàn)真正有效的時間管理和質(zhì)量管理周期落實。然后從容不迫的用爭取的額外時間來做所有的質(zhì)量管理，優(yōu)化和風險控制。”

這就是作為項目管理角色，在質(zhì)量管理下需要做到的提供真正有效充足的質(zhì)量管理周期。

用這個技巧結(jié)合簡單的質(zhì)量管理周期模型，感受給你帶來的項目質(zhì)量管理的翻天覆地的效果變化吧。

  05 全面的細節(jié)體驗管理

\" 忘掉紛紛擾擾的客戶需求，業(yè)績指標，執(zhí)行節(jié)奏。你現(xiàn)在是一個產(chǎn)品經(jīng)理，你需要為項目質(zhì)量管理盡到以下的義務(wù) \"

現(xiàn)在你是項目里面產(chǎn)品經(jīng)理的角色，首先明確一個前提，所有用戶體驗相關(guān)的都是你說了算，當然隨之而來的義務(wù)你要對所有細節(jié)的用戶體驗負責，任何一個細節(jié)的考慮不周全和缺失都是你的責任。

你有義務(wù)對任何損傷用戶體驗、不符合計劃導向的策略提出挑戰(zhàn)，和項目其他成員或者另外一個角色的自己PK，可能你會PK成功或者失敗，但是你這一方的力量在項目質(zhì)量管理中必不可少。

當你站在這個角色上思考問題，一定要脫離到你具體項目中的分工，也許你只負責做承接頁面的策劃，推廣素材制作、貨品盤點并不是你的義務(wù)（或者都是你負責但你當作獨立的兩件事情在做）。但全面細致的考慮完整體驗和既定目標的一致性，是體驗質(zhì)量管理里面最關(guān)鍵的工作，

大部分的項目質(zhì)量管理只能夠做好關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理（也就是策劃案里面的方案部分），但是大量的細節(jié)被忽視了，完全依靠這個部分負責人的專業(yè)度和目標理解程度而這個是完全不可控的。\"

所以項目體驗質(zhì)量的一致性意味著：

花20分鐘畫出項目過程中完整的用戶路徑（手畫都可以），完整意味著所有的主線分支異常流用戶會走到的頁面和看到的內(nèi)容，每一個彈出提示框都要考慮在內(nèi)。（當然這個大部分的項目方案demo里面已經(jīng)包含）但你不需要畫到demo這么細，你要考慮到的是每一個環(huán)節(jié)，所以需要比demo更細致。

基于目標導向的定義（我要讓用戶感知到過春節(jié)的氛圍從而促使他們下單），賦予每一個環(huán)節(jié)必要的用戶體驗義務(wù)，寫下來。（你會發(fā)現(xiàn)目標管理部分教你的目標拆解管理已經(jīng)和這里產(chǎn)生了共鳴）。描述需要具體而明確，通過XX達成XX，例如廣告承擔的義務(wù)是需要用產(chǎn)生共鳴的XX節(jié)日氛圍以及XX文案吸引用戶進入頁面。

完整的審視你的用戶路徑圖，是否是一個完整的體驗，一步一步的從情感共鳴到內(nèi)容吸引到下單引導用戶決策實現(xiàn)了項目導向中定義的體驗。

利用好項目經(jīng)理組織的每天的快速碰頭會議或者各種快速溝通機會，不斷地拿這張表出來與每個環(huán)節(jié)確認，你明確的各環(huán)節(jié)義務(wù)是否達到，如果出現(xiàn)沖突，PK尋求共識，如果你錯了，修正。

簡單來說，任何你需要統(tǒng)一管理好的細節(jié)體驗，任何你需要達成一致性的體驗，都集中在一張圖里面進行統(tǒng)一的管理。

另外這套方法更能夠發(fā)揮價值的地方在于，你希望你的項目呈現(xiàn)出整體的風格和氛圍如何，這個視圖是最好的工具。

比如說你希望趕一個熱點希望你的項目從頭到尾所有細節(jié)都讓用戶沉靜在最近的宮斗劇氛圍中，那么這個表格能夠幫你檢查和修正出里面所有的異常提示文案，不要讓用戶從濃厚的宮廷氛圍中被冷冰冰的‘抱歉獎品已經(jīng)發(fā)完’抽離出來，而他們從頭到尾任何細節(jié)看到的都是‘公公，御膳房材料有限’這樣一致性的體驗。

以上這個方法運用得當不僅是有效的體驗質(zhì)量管理，還是文章最開始提到的能夠做出超出預(yù)期體驗的質(zhì)量管理方法，后面的章節(jié)我們會探討更多做出精彩體驗的方法。

是的，全面的細節(jié)體驗管理就是這么簡單，20分鐘，運用并體會給你帶來效率和效果的提升。

06 項目實際效果質(zhì)量管理

\"好了，剛剛忘掉的所有東西現(xiàn)在要想起來，包括還沒還完的信用卡，老家的母親，快要夭折的夢想，因為你現(xiàn)在是運營\"

\" 有效的質(zhì)量管理走到這一步，有充足的時間進行優(yōu)化和聯(lián)調(diào)，細節(jié)把控到位體驗一致了，按部就班的上線了。但項目質(zhì)量好不好最終還是得接受真實流量的考驗，項目實際的最終體現(xiàn)（實際效果）也是項目質(zhì)量管理必備的環(huán)節(jié)。

所以質(zhì)量管理還需要最后一個步驟，運營角色需要負責的項目實際效果質(zhì)量管理。

但先要區(qū)分兩個概念，質(zhì)量上乘的項目和效果好的項目是兩個概念，前者可控，后者絕大多數(shù)情況需要天時地利人和。

正如一開始所說的，我們分享的是一定可以學會和操作的如何讓項目質(zhì)量優(yōu)秀的項目管理范疇的質(zhì)量管理方法論，至于如何在可控范圍內(nèi)讓項目更加優(yōu)秀，下一個章節(jié)將會探討。\"

質(zhì)量優(yōu)秀的項目除了以上兩個部分提到的執(zhí)行順利，體驗一致還需要最后一步：產(chǎn)生價值。也就是最終項目上線后的效果無所謂好壞，能夠帶來實際的業(yè)務(wù)價值，這個也是運營角度為結(jié)果負責需要在質(zhì)量管理需要盡到的義務(wù)。我們這里先探討可以做什么保證項目有價值，下一篇我們討論非常重要的讓這個項目的價值被發(fā)揮。

前期：作為目標承擔者的運營對項目目標的有效管理帶來項目工作有用的價值，不偏離目標，不做無用功，項目只有數(shù)據(jù)好數(shù)據(jù)壞而沒有偏離的徹底錯誤。這一步保證了項目的基本價值，既最終產(chǎn)生的效果一致及可基本預(yù)期，且在經(jīng)驗的積累下可預(yù)測性會不斷提升。這一步需要做好的即上一篇文章提到的目標管理部分。

回顧一下：目標是事項邊界，理性拆解和感性解讀的綜合表述，包含三個部分： 

中期：對項目上線后實際效果多種走向的全視圖預(yù)測，把握項目里影響目標達成的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)（以上一步目標管理為基礎(chǔ)），知道項目上線后如果效果不好最大可能出現(xiàn)在哪個環(huán)節(jié)，最有效的優(yōu)化手段是什么。沉淀一套自己的運營方法論，知道什么優(yōu)化動作可以引起質(zhì)變，什么辦法可以量變。

“ 例如你要知道調(diào)整頁面坑位的樣式可能會帶來頁面點擊率的個位數(shù)百分比提升，但是換品和換廣告文案可能會帶來跳轉(zhuǎn)率倍數(shù)的變化，爭取某個關(guān)鍵渠道的資源加持可能會帶來集中爆發(fā)的效果，爭取一些零散的資源列表可能只會帶來20%的流量提升。 ”

做好這個項目走向全視圖的準備（項目可能會好，可能會差，可能會在那一天爆發(fā)，可能會在哪一個環(huán)節(jié)掉鏈子以及每一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題我該怎么調(diào)整），而足夠熟練后這套全視圖應(yīng)該就存在你的腦子里面。

簡單來說，在既定條件和我所掌握的運營手段之下，我領(lǐng)到了一個業(yè)務(wù)指標，那么我就有義務(wù)讓項目方案在最大可能性下成功：包含既定的方案最大成功可能性，和上線后效果不好的最有效優(yōu)化手段提前準備，這個就是我們所定義的運營層面需要做好的質(zhì)量管理核心。

而它帶來的是項目效果可控性下最大化的價值。

后期：項目上線后，要面對真正的流量考驗，這個時候運營角色成為了引領(lǐng)大家前行的舵手，因為我為指標的達成而負責，效果不好我是第一責任人，所以我有權(quán)利快速進行之前準備好的既定策略的調(diào)整。首先所有運營和活動運營要有這個心理準備和膽量，這個是前提。

然后開始用基本的問題定義，拆解，投入產(chǎn)出優(yōu)先級決策方法快速確定優(yōu)化措施和執(zhí)行（你會發(fā)現(xiàn)項目管理部分做好的拆解準備和關(guān)鍵點分析在這里能夠第一時間幫助你找到問題點）。但更重要的是，這個過程請親自牽頭執(zhí)行和觀察結(jié)果，因為這個過程的完整經(jīng)歷是第二步驟你的運營方法論沉淀的關(guān)鍵來源，他是你的業(yè)務(wù)敏感性的保證和有效操盤項目的經(jīng)驗沉淀。也是項目對于團隊和你個人價值的最終體現(xiàn)。

久而久之有意識做好質(zhì)量管理的活動運營，質(zhì)量管理會成為他的核心能力模型，并不需要復(fù)雜的格式和操作，如何做好提前的質(zhì)量管理，如何最大可能性達成項目效果，什么殺手锏是最有效的都在你的腦子里了。

07 小結(jié)

\" 以上三個角色的質(zhì)量管理實踐，并不是大家需要做的所有內(nèi)容，但是基礎(chǔ)的工作你的半吊子導師應(yīng)該都會教你（怎么組織快速碰頭會議，怎么畫一個項目管理表格）?？觳褪交ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的快餐式培訓體系能夠教大家的也就是這么多。

但是在獨立思考和海量的項目實踐之后，我認為實踐部分介紹的幾個點是三個環(huán)節(jié)在質(zhì)量管理下得真正精髓所在，嘗試實踐相信能夠幫助你在活動運營這個領(lǐng)域走得更前面一些。

更重要的，回到最初的觀點，項目形式千變?nèi)f化，質(zhì)量管理涉及細節(jié)眾多且復(fù)雜?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域下，人格分裂質(zhì)量管理理論是其中一套有效的幫助你全面進行質(zhì)量管理的理論，基于這個基本理論不斷思考和實踐，你應(yīng)該也能夠得出一套更加適合你的質(zhì)量管理方法論。 ”