運營策略分析體系，該如何搭建
每年4季度，很多企業(yè)都會密集地上線運營活動，相關(guān)的分析需求也大量增加。這就帶來了新問題：當一堆運營活動重疊的時候，到底該咋分析？今天系統(tǒng)講解一下。
單個活動VS 策略組合
如果只做一個活動的分析，估計很多同學(xué)都沒問題。
第一步：定目標
第二步：找差距
第三步：看過程
第四步：寫建議
搞掂！（如下圖）
但是！當要分析的是一個策略組合的時候，麻煩就來了。因為一個策略組合下有多個活動，經(jīng)常出現(xiàn)活動相互搶用戶的問題。比如用戶運營，同時對新用戶、復(fù)購用戶、沉睡用戶有獎勵。用戶很有可能被優(yōu)惠力度最大的吸引過去，導(dǎo)致其他的策略統(tǒng)統(tǒng)失效。
而且，策略之間也會相互重疊。比如用戶運營的活動，與商品運營的活動相互重疊。如果設(shè)置成完全不可疊加，則用戶又會奔著最優(yōu)惠的去，其他的策略失效。如果設(shè)置可以疊加，很有可能堆疊出超級優(yōu)惠，額外增加被薅羊毛的風(fēng)險。
1、用戶留存、流失等指標不見改善
2、單個活動參與率始終不高，又找不到合理解釋
3、不管，羊毛黨橫行；一管，各種指標又開始跌
4、單個活動評估出的效益，加總起來，比總業(yè)績還高
綜上，運營策略分析，核心要解決的就是：排兵布陣的問題。為了避免各個部門各自為戰(zhàn)，需要圍繞同一目標，把能投入的資源梳理清楚，再統(tǒng)一評估效果。
而想達成這個目標，就不能等到幾十上百個活動做完以后，再試圖拆解出每個活動的影響。而是要在活動立項的時候，就開始著手工作。
第一步：明確策略方向
進行策略分析第一步，是在整體策略上，得有個清晰的目標。這是避免各自為戰(zhàn)的先決條件。
一般運營上，會選擇商品/用戶作為主目標。
如果選商品做主目標，可以從四大品類布局著手（如下圖）
如果選用戶做主目標，則先定整體策略，再定每一層目標（如下圖）。
這一步看似簡單，可對很多公司來說，非常難實現(xiàn)。因為很多公司，特別是大公司，講究“政策延續(xù)性”，相當多的項目都是“因為要做，所以要做”或者“因為去年做了，所以今年繼續(xù)做”，沒有清晰的方向和整體規(guī)劃。這種時候，自然也無法進行策略上分析。
第二步：統(tǒng)一收集信息
1、有多少活動在進行？
2、每個活動歸屬哪個部門？
3、每個活動服務(wù)哪些目標？
4、每個活動針對哪些群體？
5、每個活動配置了何種獎勵？
總之，目標-部門-對象-商品-獎勵，五大要素要對齊，這樣才構(gòu)成真正意義上的，圍繞一個目標的：策略組合。并且，如果策略之間會相互有重疊，優(yōu)惠可以相互疊加，或者活動相互爭搶用戶，在這個階段就能發(fā)現(xiàn)。避免被薅了羊毛以后，才當事后諸葛亮（如下圖）。
這個看似簡單，可在很多公司，又是不可能完成的任務(wù)。大公司有大公司病，部門之間深溝高壘，信息不通很常見。小公司經(jīng)常是有機會就上，缺少人員收集信息，還是不知道別人干了啥。這種時候，又自然無法進行策略上分析。
第三步：關(guān)注整體影響
當活動實際開始以后，每個活動的策劃，都會盯緊自己的活動，輸出單個活動的分析結(jié)果。因此在策略分析層面，就不需要在單個活動評估上浪費太多時間，而是緊盯整體目標。
1、每個活動，對目標人群覆蓋有多少
2、按單人實際獲得獎勵匯總，每個活動在各目標上實際消耗多少
3、在當前活動組下，是否能達成整體目標
4、哪一目標達成的好，哪一目標差
（如下圖）
輸出建議的時候，優(yōu)先看大盤。這樣才會體現(xiàn)出策略的感覺，而非陷在一兩個具體活動力出不來。從整體上看，可以有如下布局：
總之，效益好，資源豐富，就多做投入；效益差，就專項解決。這樣避免了只見樹木，不見森林的問題。
而且這樣做，能很好地回答領(lǐng)導(dǎo)們：“為啥單個活動都很好，大盤不漲”的問題。如果若干個活動疊加，影響的用戶實際上是同一類，那就沒有起到多活動相互補充效果。一個活動很容易單點見效，比如找個爆款打折，肯定銷量，收入都漲了。但是覆蓋不到某些弱勢群體，則也不會對大局產(chǎn)生影響。總之，要把活動擺在一起看，才能看出效果。
第四步：逐項進行優(yōu)化
除了看整體結(jié)果，圍繞子目標，也能有很多有趣的發(fā)現(xiàn)（如下圖）：
試想，如果出現(xiàn)：
1、喚醒用戶的專項活動，還沒季度末清倉吸引的沉睡用戶多。
2、新用戶刺激首單的券，還沒單品爆款吸引的新用戶消費多。
3、VIP專屬優(yōu)惠沒人用，都跑去買新品特賣了
則說明：這些針對用戶的專項活動沒有達成目標。要么是獎勵力度不夠，要么是根本沒抓住用戶需求，用一些毫無感覺的抵用券敷衍了事。發(fā)現(xiàn)了這些問題以后，就能對具體活動設(shè)置進行優(yōu)化。
并且，如果一個用戶重復(fù)的參與活動，則說明用戶是明顯的優(yōu)惠愛好者。如果一個用戶對活動不感冒，則說明可能是需求驅(qū)動/品牌驅(qū)動。這樣分組做標簽以后，也能推動精細化策略制定，優(yōu)惠整個策略方向（如下圖）。
小結(jié)
綜上可見：想要實現(xiàn)真正的運營策略分析，首先得把運營工作，從一個個孤立的，單點式活動中解放出來，站在二層樓看問題。把各種主動動作拉通，看清楚圍繞一個目標的策略組合是什么，才能做到策略層面的分析。
但遺憾的是，無論大小企業(yè)，都有很多業(yè)務(wù)方面的因素，制約了策略分析體系的建立。各掃門前雪的辦公室政治，干就完了奧力給的粗暴運營，都會導(dǎo)致信息的不通暢。
數(shù)據(jù)分析師連發(fā)生了什么都是后知后覺，數(shù)據(jù)沒有做標記，活動規(guī)則之間相互重疊毫無策略可言，又能做什么分析呢？
那作做數(shù)據(jù)的同學(xué)能做哪些改善呢？首先可以做的是第二步：收集信息。之后自己試著圍繞一個目標，看各種活動的影響。這樣即使業(yè)務(wù)方管理混亂，做數(shù)據(jù)的同學(xué)也能自己積累經(jīng)驗，增強分析能力。
所以強烈建議做數(shù)據(jù)的同學(xué)們把收集工作做起來，畢竟?jié)q的本事是自己的，無論走到哪里都好用，與大家共勉。
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qaz654321
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