創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)團隊成員如何選擇
1.創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)團隊分工、項目選擇的原則和方法
選擇創(chuàng )業(yè)項目的基本原則 1、市場(chǎng)原則。
以滿(mǎn)足市場(chǎng)需求為前提，重點(diǎn)發(fā)展需求量大、發(fā)展前景廣闊的產(chǎn)業(yè)或項目。 2、效益原則。
講求投資項目有較高的投入產(chǎn)出比，即投資要講究一定的回報率。 3、符合國家產(chǎn)業(yè)政策原則。
重點(diǎn)發(fā)展國家產(chǎn)業(yè)政策鼓勵、支持的產(chǎn)業(yè)或項目，回避?chē)耶a(chǎn) 業(yè)投資明確限制和壓產(chǎn)的項目。 4、充分利用當地資源優(yōu)勢和業(yè)主自身優(yōu)勢的原則。
選擇自己熟悉并擁有資源優(yōu)勢的項目，不盲目追求社會(huì )經(jīng)濟熱點(diǎn)，以避免決策失誤，浪費勞動(dòng)和投資。同時(shí)，創(chuàng )業(yè)者要學(xué)會(huì )與政府主管部門(mén)（對創(chuàng )業(yè)階段的高新科技型企業(yè)來(lái)說(shuō)主要是科委與創(chuàng )業(yè)服務(wù)中心）、銀行、風(fēng)險投資公司溝通彼此的理念和習慣。
要會(huì )站對在對方的角度上考慮問(wèn)題，要會(huì )用淺顯的語(yǔ)言向主管部門(mén)、銀行、風(fēng)險投資公司說(shuō)明自己生產(chǎn)的是什么，有什么用途和市場(chǎng)，今后如何賣(mài)出去，自己尋求什么樣的幫助。另處溝通不光指靠語(yǔ)言的表達方面，還包括企業(yè)呈現的外部形象，優(yōu)秀的管理團隊，管理層持股措施，公司良好的財務(wù)記錄和規范的財務(wù)制度。
在這一切規范的制度體系下，如果你企業(yè)真的具備這樣的內功，那么這些都在無(wú)言地為你向銀行，風(fēng)險投資公司溝通，向他們表示你們是值得合作的公司。剩下的就是把這些表達出來(lái)，寫(xiě)在紙上，也就是商業(yè)計劃書(shū)。
說(shuō)到底與其說(shuō)是一個(gè)表達溝通問(wèn)題不如說(shuō)是一個(gè)思維的問(wèn)題。
2.創(chuàng )業(yè)團隊的組成要素有哪些
一、創(chuàng )業(yè)目標（purpose）
創(chuàng )業(yè)團隊有一個(gè)明確的目標，目標引導團隊成員的思想和行為。沒(méi)有目標，團隊就沒(méi)有存在的價(jià)值。
二、創(chuàng )業(yè)人員（people）
人是構成創(chuàng )業(yè)團隊最核心的力量，三個(gè)或者三個(gè)以上的人就可以構成團隊。
三、創(chuàng )業(yè)團隊的定位（place）
創(chuàng )業(yè)團隊的定位包含兩層意思：一是創(chuàng )業(yè)團隊的定位，確定團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰(shuí)選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰(shuí)負責等；二是個(gè)體的定位，對團隊成員進(jìn)行明確分工，確定格子承擔的責任。
四、權限（power）
在創(chuàng )業(yè)團隊當中，一是團隊領(lǐng)導人的權力。團隊領(lǐng)導人的權力大小與創(chuàng )業(yè)團隊的發(fā)展階段相關(guān)。一般來(lái)說(shuō)，在創(chuàng )業(yè)團隊發(fā)展的初期，領(lǐng)導權相對比較集中，團隊越成熟，領(lǐng)導者擁有的權利相應越小。二是團隊權力。要確定整個(gè)團隊在組織中擁有什么決定權？比方說(shuō)財務(wù)決定權，人事決定權等。
五、創(chuàng )業(yè)計劃（plan）
計劃是對達到目標所做出的安排，是未來(lái)行動(dòng)的方案，可以把計劃理解成目標實(shí)施的具體工作程序。
擴展資料：
一個(gè)好的創(chuàng )業(yè)團隊需要具備八個(gè)條件：
1、要有共同的價(jià)值觀(guān)；
2、腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印的心態(tài)；
3、要有好的團隊帶頭人；
4、要有痛苦憂(yōu)愁，快樂(lè )幸福一同分擔和分享，榮辱與共的思維；
5、以團隊利益至上，要按游戲規則辦事；
6、要有不斷進(jìn)取的學(xué)習心態(tài)，讓團隊真正成為一個(gè)學(xué)習型組織；
7、大家能認可共有的游戲規則；
8、有彼此的信任。
參考資料來(lái)源：
百度百科-創(chuàng )業(yè)團隊
騰訊網(wǎng)-創(chuàng )業(yè)團隊應具備五大要素
3.怎樣打造一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)團隊
一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)團隊應該符合以下五個(gè)特質(zhì)：
第一、有共同的目標
共同的目標可以將不同的人集合在一起，并且是凝聚，大家的目標一樣，當然聚在一起的力量就越大。
第二、有良好的團隊文化
團隊文化是團隊的靈魂，更是團隊前進(jìn)方向的指南針，營(yíng)造一個(gè)良好的文化氛圍，是打造一個(gè)優(yōu)秀的團隊的重要環(huán)節。
第三、合適的成員
選擇成員的時(shí)候一定是按才選人，根據不同崗位的需求來(lái)確定成員。
第四、分工要明確
物盡其用，才盡所能，分工明確。
第五、獎懲分明，并且獎勵大于懲罰
4.如何找到核心的創(chuàng )業(yè)團隊成員
創(chuàng )業(yè)團隊為什么會(huì )分裂？ 創(chuàng )業(yè)團隊的構成可以分為兩大類(lèi)：◎第一類(lèi)稱(chēng)之為有核心主導的創(chuàng )業(yè)團隊，這種創(chuàng )業(yè)團隊一般是有一個(gè)人想到了一個(gè)商業(yè)點(diǎn)子或有了一個(gè)商業(yè)機會(huì )，他就去開(kāi)始組成所需要的團隊。
例如太陽(yáng)微系統公司（Sun Microsystem）創(chuàng )業(yè)當初就是由維諾德·科爾斯勒（Vinod KhMla）確立了多用途開(kāi)放工作站的概念，接著(zhù)他找了Joy和Bechtolsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專(zhuān)家和一位具有實(shí)際制造經(jīng)驗和人際技巧的麥克尼里（McNeary），于是，SUN 的創(chuàng )業(yè)團隊誕生了。◎第二類(lèi)稱(chēng)之為群體性的創(chuàng )業(yè)團隊，這種創(chuàng )業(yè)團隊的建立主要來(lái)自于因為經(jīng)驗、友誼和共同興趣的關(guān)系而結緣的伙伴，經(jīng)由合伙彼此在一起發(fā)現商業(yè)機會(huì )，例如：Yahoo！的楊致遠和斯坦福電機研究所博士班的同學(xué)大衛費羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，HP的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學(xué)的同學(xué)比爾·體利特等多家知名企業(yè)的創(chuàng )建多是先由于關(guān)系和結識，基于一些互動(dòng)激發(fā)出創(chuàng )業(yè)點(diǎn)子，然后合伙創(chuàng )業(yè)，這種的例子比比皆是。
簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)，有核心主導的創(chuàng )業(yè)團隊是先有創(chuàng )業(yè)點(diǎn)子再有創(chuàng )業(yè)團隊，而群體性的創(chuàng )業(yè)團隊則恰好相反，先有核心創(chuàng )業(yè)團隊的結識才有創(chuàng )業(yè)點(diǎn)子的提出；此外，群體性的創(chuàng )業(yè)團隊比有核心主導的創(chuàng )業(yè)團隊更強調人際關(guān)系在創(chuàng )業(yè)團隊構成中所扮演的角色。從中國的創(chuàng )業(yè)團隊類(lèi)型來(lái)看，由于中國特有的文化特征和數千年來(lái)形成的行為方式，群體性的創(chuàng )業(yè)團隊數量遠遠超過(guò)了有核心主導的創(chuàng )業(yè)團隊。
北大縱橫管理咨詢(xún)公司曾經(jīng)對所服務(wù)的七十多家民營(yíng)企業(yè)客戶(hù)做過(guò)分析，發(fā)現80% 以上的民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )業(yè)團隊屬于群體性的創(chuàng )業(yè)團隊。 從團隊的穩定性來(lái)看，群體性的創(chuàng )業(yè)團隊不如有核心主導的創(chuàng )業(yè)團隊。
主要原因在于有核心主導的創(chuàng )業(yè)團隊是由一個(gè)核心主導來(lái)組成所需要的團隊，他在挑選成員的時(shí)候就已經(jīng)考慮到成員的性格、個(gè)性、能力、技術(shù)以及未來(lái)的價(jià)值分配模式，這保證了團隊成員的能力不會(huì )因為公司規模的擴張而不適應經(jīng)營(yíng)的要求，同時(shí)不會(huì )出現由于創(chuàng )業(yè)成員間因為自身性格、興趣不合，導致創(chuàng )業(yè)團隊解散的情況。 而從組織生命周期理論來(lái)看，一個(gè)企業(yè)從產(chǎn)生、成長(cháng)到最終衰落或擴張，一般有四個(gè)階段。
組織結構、領(lǐng)導體制及管理制度形成一個(gè)在生命周期各階段上具有相當可預測的形態(tài)，各階段實(shí)際上是一個(gè)連續的自然的過(guò)程。 創(chuàng )業(yè)團隊分裂最容易發(fā)生在企業(yè)從創(chuàng )業(yè)階段向集體化階段過(guò)渡的時(shí)期。
創(chuàng )業(yè)階段的特征是組織的創(chuàng )立者將所有的精力都投入到生產(chǎn)和市場(chǎng)的技術(shù)活動(dòng)中，以求得在市場(chǎng)中的生存，企業(yè)的組織是非規范化和非官僚制的，工作時(shí)間較長(cháng)，大家為了生存而奮斗，不太計較個(gè)人的得失。而集體化階段的特征是企業(yè)已經(jīng)度過(guò)了生存期，組織獲得有利的領(lǐng)導并開(kāi)始提出明確的目標和方向。
部門(mén)也隨著(zhù)權力層級、工作分派及勞動(dòng)分工而建立。企業(yè)在由創(chuàng )業(yè)階段向集體化階段過(guò)渡的這段時(shí)間中，隨著(zhù)企業(yè)從不規范過(guò)渡到正常經(jīng)營(yíng)管理狀態(tài)，創(chuàng )業(yè)團隊中的很多矛盾很容易暴露出來(lái)，而這些矛盾正是創(chuàng )業(yè)團隊分裂的主要原因。
筆者總結了一下，歸納為四大因素： ◎一、隨著(zhù)企業(yè)規模的增長(cháng)，有些成員因其能力已經(jīng)不適應更大規模、更規范的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要。這一點(diǎn)在我國眾多的中小鄉鎮企業(yè)中體現得非常明顯。
很多鄉鎮企業(yè)的創(chuàng )業(yè)元老文化程度不高，當初的成功往往是因為敢拼敢干，吃別人不能吃的苦，干別人不敢做的事而發(fā)展起來(lái)，但隨著(zhù)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)規范發(fā)展的時(shí)期，自身素質(zhì)和能力的制約反而會(huì )成為企業(yè)發(fā)展的阻力，在這種情況下，創(chuàng )業(yè)團隊很有可能走向分裂。 ◎二、創(chuàng )業(yè)團隊成員的經(jīng)營(yíng)理念與方式不一致，團隊思想沒(méi)有統一，有些成員不認可公司的目標和策略?xún)r(jià)值觀(guān)有沖突，導致創(chuàng )業(yè)團隊解散。
◎三、創(chuàng )業(yè)成員之間因為性格、個(gè)性、興趣不合，導致磨合出現問(wèn)題，創(chuàng )業(yè)活動(dòng)難以正常開(kāi)展，創(chuàng )業(yè)團隊解散。群體性的創(chuàng )業(yè)團隊中容易出現這種情況。
群體性的創(chuàng )業(yè)團隊是由一些因為私交很好而在一起的伙伴來(lái)共同創(chuàng )業(yè)，例如朋友、同事、同學(xué)、校友、親戚等，多是由人際關(guān)系來(lái)尋找共同創(chuàng )業(yè)的伙伴，或是有相似的理念和觀(guān)點(diǎn)，例如具有相近技術(shù)研發(fā)背景的人，基于對某一技術(shù)的狂熱而結合。可以說(shuō)，在人際上的交集是成為群體性創(chuàng )業(yè)團隊成員最重要的條件。
在這種情況下，團隊成員在性格上的差異和處理問(wèn)題的不同態(tài)度就容易被掩蓋，有些團隊從表面上看，好象大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到兩個(gè)人，同時(shí)團隊內又缺乏真正的溝通，那么該團隊實(shí)際上并未形成真正的團隊，充其量只是幾個(gè)人力量的總加而已。若團隊成員間目標不一致，則造成的結果就是1+1 評論0 0 0。
5.選擇團隊成員的原則有哪些
一、合伙人原則 一般企業(yè)都是招員工，而員工都是在做“工作”。
但創(chuàng )業(yè)團隊需要招的是“合伙人”，因為合伙人做的是事業(yè)，一個(gè)人只有把工作當做事業(yè)才有成功的可能，一個(gè)企業(yè)只有把員工當做“合伙人”才有機會(huì )迅速成長(cháng)，所以，創(chuàng )業(yè)團隊要先解決價(jià)值分配分配障礙，然后去找自己的“合伙人”。 二、激情原則 激情是衡量一個(gè)人是否能夠成功的基礎標準。
創(chuàng )業(yè)團隊一定要選擇對項目有高度熱情的人加入，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng )就要有每天長(cháng)時(shí)間工作的準備。任何人，不管其有無(wú)專(zhuān)業(yè)水平，如果對事業(yè)的信心不足，將無(wú)法適應創(chuàng )業(yè)的需求，而這種消極因素，對創(chuàng )業(yè)團隊所有成員產(chǎn)生的負面影響可能是致命的。
創(chuàng )業(yè)初期，整個(gè)團隊可能需要每天十六個(gè)小時(shí)在不停的工作，并要求在高負荷的壓力下仍能保持創(chuàng )業(yè)的激情。 三、團隊原則 團隊是企業(yè)凝聚力的基礎，成敗是整體而非個(gè)人，成員能夠同甘共苦，經(jīng)營(yíng)成果能夠公開(kāi)且合理地分享，團隊就會(huì )形成堅強的凝聚力與一體感。
團隊中沒(méi)有個(gè)人英雄主義，每一位成員的價(jià)值，表現為其對于團隊整體價(jià)值的貢獻。每一位成員都應將團隊利益置于個(gè)人利益之上，個(gè)人利益是建立在團隊利益基礎上的，因此成員必須愿意犧牲短期利益來(lái)?yè)Q取長(cháng)期的成功果實(shí)，而不計較短期薪資、福利、津貼等，將利益分享放在成功后。
這樣的團隊是不可能不成功的。 四、互補原則 建立優(yōu)勢互補的團隊是創(chuàng )業(yè)成功的關(guān)鍵。
“主內”與“主外”的不同人才，耐心的“總管” 和具有戰略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場(chǎng)兩方面的人才，都不可偏廢。創(chuàng )業(yè)者尋找團隊成員，首先要彌補當前資源能力上的不足，要針對創(chuàng )業(yè)目標與當前能力的差距，尋找所需要的配套成員。
好的創(chuàng )業(yè)團隊，成員間的能力通常都能形成良好的互補，而這種能力互補也會(huì )有助于強化團隊成員間彼此的合作。 此外，創(chuàng )業(yè)團隊還要注意個(gè)人的性格與看問(wèn)題的角度，團隊里必須有總能提出建設性意見(jiàn)和不斷地發(fā)現團隊問(wèn)題的成員，一個(gè)都喜歡說(shuō)好話(huà)的組織絕對不可能成為一個(gè)優(yōu)秀的團隊。
