績效管理評估方法(常用的績效評估方法)
1.常用的績效評估方法有哪些
原發(fā)布者：11的小艾
3.常用的績效評價(jià)方法績效考核評價(jià)方法分類（一）類別方法適用范圍相對評價(jià)法排序比較法、配對比較法、強(qiáng)制主要用于確定獎(jiǎng)分布法金分配等絕對評價(jià)法圖尺度法、混合尺度法、目標(biāo)管理法、行為錨定評價(jià)法等事實(shí)記錄法關(guān)鍵事件法，能力、績效、態(tài)度主要用于觀察、記錄法，指導(dǎo)記錄法記錄考核的事實(shí)依據(jù)量表測評法問卷測評法、行為錨定評價(jià)法、主要用于潛力評評價(jià)中心法、素質(zhì)測評法價(jià)和適應(yīng)性評價(jià)績效考核評價(jià)方法分類（二）類別方法適用范圍比較法排序比較法、強(qiáng)制分布法、配主要用于區(qū)對比較法、因素排序法分雇員績效特性法圖尺度法*、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法*行為法關(guān)鍵事件法*、行為錨定等級評價(jià)法*、行為觀察評價(jià)法、評價(jià)中心法結(jié)果法目標(biāo)管理法*適用于評價(jià)不太復(fù)雜的工作質(zhì)量法比較法A.B.排序比較法因素排序法C.D.配對比較法強(qiáng)制分布法A.排序比較法1、評價(jià)等級最高的員工2、僅次于最高的員工3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、略高于最低的員工14、評價(jià)等級最低的員工B.因素排序法（分因素比較）姓名ABCDEF責(zé)任心主動(dòng)性協(xié)調(diào)性紀(jì)律性合計(jì)7811172120C.配對比較法把每一位員工與其他員工一一配對，分別進(jìn)行比較。每一次比較時(shí)，給表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個(gè)員工記“_”。所有員工都比較完后，計(jì)算每個(gè)人“+”的個(gè)數(shù)
2.績效評價(jià)的方法主要有哪些
1、目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標(biāo)使組織目標(biāo)得以確定和滿足的一種方法。
這些目標(biāo)是詳細(xì)的、可測量的、受時(shí)間控制的，而且結(jié)合在一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃中。在以雙方確定的客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為中心的績效測評期間，每一進(jìn)步的取得和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是可以測量和監(jiān)控的。
目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。
首先確定出總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)。 目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自覺，但這并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，領(lǐng)導(dǎo)對目標(biāo)實(shí)施過程的管理是不可缺少的。
在對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行管理的過程中，領(lǐng)導(dǎo)要對下屬的工作進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；領(lǐng)導(dǎo)要向下級通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；領(lǐng)導(dǎo)還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件等情況嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，適時(shí)地修改原定目標(biāo)。 2、相對比較法 （1）序列比較法 序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。
在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。
最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法 相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。
所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。 （3）強(qiáng)制比例法 強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。
3、絕對評價(jià)法 （1）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。
在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。 （2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法 關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。
（3）等級評估法 等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估。
總成績便為該員工的考核成績。 （4）平衡記分卡 平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
4、描述法 （1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。
（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。 績效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
3.幾種常用的績效評估方法
一、績效評估方法的含義 績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。
績效評估（performanceappraisal），又稱績效考評、績效考核、績效評價(jià)、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，旨在通過科學(xué)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。 常用的績效評估（績效考核）方法，總體上把它們分為：結(jié)果導(dǎo)向性的績效評估方法，例如，業(yè)績評定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等；行為導(dǎo)向性的績效評估方法，例如，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價(jià)法、360度績效評估法等；特質(zhì)性的績效評估方法，例如，圖解式評估量表等。
二、結(jié)果導(dǎo)向型績效評估方法 業(yè)績評定表法、目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）等，此類方法所做出的評估的主要依據(jù)是工作的績效，即工作的結(jié)果，能否完成任務(wù)是第一要考慮的問題，也是評估的重點(diǎn)對象。 業(yè)績評定表法，也可以稱為評分表法，可以說是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等）對工作進(jìn)行評估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進(jìn)行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績的最終結(jié)果，它分為幾個(gè)等級，例如優(yōu)秀、良好、一般等。
這種方法的優(yōu)點(diǎn)是可以作定量比較，評估標(biāo)準(zhǔn)比較明確，便于做出評價(jià)結(jié)果。它的缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)的確定性問題，需要對工作必須相當(dāng)了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實(shí)評估。
目標(biāo)管理法，是最典型的結(jié)果導(dǎo)向型績效評估法。40多年前， “現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》中最早提出目標(biāo)管理這一思想，對目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)小目標(biāo)。
20世紀(jì)60年代以來，目標(biāo)管理法被得到廣泛推廣與應(yīng)用，它評估的對象是員工的工作業(yè)績，即目標(biāo)的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標(biāo)方向努力從而在一定程度上有利于保證目標(biāo)的完成。由此可見這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠通過目標(biāo)調(diào)動(dòng)起員工積極性，千方百計(jì)地改進(jìn)工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時(shí)員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計(jì)劃和應(yīng)用自己的工作方法。
它的缺點(diǎn)是目標(biāo)的設(shè)定時(shí)可能有一定的困難，目標(biāo)必須具有激發(fā)性和具有實(shí)現(xiàn)的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價(jià)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator,KPI），它把對績效的評估簡化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。
關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達(dá)性（Attainable）、現(xiàn)實(shí)性（Realistic）、時(shí)限性（Time-based）。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評估。
它的缺點(diǎn)是對簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?個(gè)人平衡記分卡 （BSI），是哈佛大學(xué)的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛(wèi)·諾頓在20世紀(jì)90年代最早提出的，它包括財(cái)務(wù)緯度，顧客緯度，內(nèi)部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習(xí)與成長緯度。
在此基礎(chǔ)上的個(gè)人平衡記分卡能夠比較全面的進(jìn)行評估，通過個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計(jì)分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實(shí)現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績效的前提條件。 主管述職評價(jià)，述職評價(jià)是由崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核方法。
主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報(bào)告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報(bào)告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項(xiàng)任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。
三、行為導(dǎo)向型的績效評估方法 與結(jié)果導(dǎo)向型的績效評估方法不同的是，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價(jià)法、360度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據(jù)，也就是說評估的對象主要是行為。 關(guān)鍵事件法，是客觀評價(jià)體系中最簡單的一種形式，由美國學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運(yùn)用這種方法獲得成功。
它是通過對工作中最好或最差的事件進(jìn)行分析，對造成這一事件的工作行為進(jìn)行認(rèn)定從而做出工作績效評估的一種方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是針對性比較強(qiáng)，對評估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點(diǎn)是對關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。
行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，是各項(xiàng)評估指標(biāo)給出一系列有關(guān)的有效行為，將觀察到的員工的每一項(xiàng)工作行為同評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)比較進(jìn)行評分，看該行為出現(xiàn)的次數(shù)頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結(jié)果比較。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠有一個(gè)比較有效的行為標(biāo)準(zhǔn)，可以幫助建立工作崗位指導(dǎo)書；缺點(diǎn)是觀察到的工作行為可能帶有一。
4.績效評估的主要方法有哪些
常見的績效考核方法有哪幾種，請說出至少3種，并評價(jià)其優(yōu)劣特點(diǎn)？第一種，MBO，又稱目標(biāo)管理法，其優(yōu)勢是可以將公司的戰(zhàn)略層層分解到每個(gè)員工的身上。
大家的努力方向明確，清晰，也便于激勵(lì)、考核；不足就是成本較高，需要上下都明白一致這么分解的根據(jù)和理由是什么，才可以達(dá)到有效的激勵(lì)； 第二種，強(qiáng)制分步法，其優(yōu)勢就是較能快速的按照一定的比例將員工的能力、績效排序；其不足也是來源于優(yōu)勢，用于分布的比例的來源，及一定要排出個(gè)上中下，會造成不公平合理，和最后的幾名其績效也不是差的情況出現(xiàn)； 第三種，行為量表法，我的理解就是其優(yōu)勢就是能根據(jù)公司發(fā)展的需要，采用符合公司需要的行為，并輔助于出現(xiàn)的比例來計(jì)算總分，來對比員工的績效；不足之處就是成本也很高，不能全面的衡量員工的所有工作行為，行為對應(yīng)的比重的選擇也要看用工具的人的水平的。其中MBO應(yīng)該說是屬于常見的一種，而強(qiáng)制分布從嚴(yán)格意義上來說，不算績效考核的方法，因?yàn)閺?qiáng)制分布的依據(jù)是什么，結(jié)果是怎么出來的，是要考究的。
那么目前通常使用比較多的集中考核方法，我個(gè)人認(rèn)為有：KPI、BSC、MBO、360度，以上這么幾種。那么MBO目標(biāo)管理績效考核方法，選手回答的比較好，確實(shí)是常見的考核方式之一，他的優(yōu)點(diǎn)是能將任務(wù)和目標(biāo)分解落實(shí)下去，使工作清晰。
它也有一些不足，比如目標(biāo)很難制定和明確，比如目標(biāo)的商定過程比較花成本，上下溝通等等。 其次是BSC，平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡嚴(yán)格來說是一種戰(zhàn)略管理工具，那么也正因?yàn)槭菓?zhàn)略管理工具，所以可以分解作為績效考核方法。
他的優(yōu)點(diǎn)是維度很全面，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、發(fā)展，是嚴(yán)格基于戰(zhàn)略的分解落地；缺點(diǎn)在目前的中國企業(yè)的適用性和高要求性，因?yàn)榇蟛糠值钠髽I(yè)連戰(zhàn)略是什么都是一個(gè)問題，那么沒有上就沒有下，同時(shí)對管理規(guī)范性的要求也很高。 再說說360度評價(jià)，優(yōu)點(diǎn)很明顯，上級、下屬、同級、客戶等等全方位的評價(jià)。
能夠比較綜合的反映此人的情況，而缺點(diǎn)也很明顯，就是操作中很容易出現(xiàn)人際關(guān)系導(dǎo)向，即人際關(guān)系號的人，給你高分，人際關(guān)系差的人，分?jǐn)?shù)很低，而不是實(shí)際工作的表現(xiàn)。同時(shí)評價(jià)很難量化，因此，建議360度考評，最好不要作為績效考核結(jié)果，有一些導(dǎo)向，而作為個(gè)人改善的參考，最合適。
最后是KPI，這是用的最常見的績效考核方法，關(guān)鍵績效指標(biāo)。那么根據(jù)此人工作崗位的工作內(nèi)容，提取關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后考核。
優(yōu)點(diǎn)是緊扣工作職責(zé)，和階段性目標(biāo)。缺點(diǎn)是KPI指標(biāo)不同階段考核不同，同時(shí)指標(biāo)值不好確定，以及有些崗位KPI很難量化，時(shí)間關(guān)系，我就說這么多，同時(shí)小豬說的末位淘汰制，我個(gè)人認(rèn)為嚴(yán)格來說，也不算績效考核方法，這個(gè)和強(qiáng)制分布是一個(gè)道理，是通過一些方法得出了結(jié)果。
那么結(jié)果如何應(yīng)用，這個(gè)更合適強(qiáng)制分布或末位淘汰，強(qiáng)制分布或末位淘汰是績效結(jié)果的應(yīng)用。MARK： 不同的教育形式對于考核方法的分類不同，小字母列出的考核的幾種方法在人力資源學(xué)習(xí)課上也經(jīng)常有老師是這樣分的。
也不能算不對，呵呵。不過我們常說的幾種方法就如大魚講的MBO\KPI\BSC\360.以下個(gè)人愚見： 任何的績效考核方法都只是一種手段而已，不管是MBO、強(qiáng)制分布法、目標(biāo)量表法、KPI、BSC。
最終這些考核方法所涉及到的考核指標(biāo)必須要和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，如果與戰(zhàn)略不表毫無關(guān)聯(lián)的考核指標(biāo)都是沒有意義的。 對于一個(gè)成熟的制造型企業(yè)，個(gè)人相對傾向于用邏輯KPI方式進(jìn)行考核，就是根據(jù)公司經(jīng)營考核指標(biāo)通過邏輯樹形式進(jìn)行層層分解，每個(gè)部門領(lǐng)到相對口的幾個(gè)最重要的指標(biāo)。
這樣，既結(jié)合了戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，又不像BSC一樣指標(biāo)繁多，像360度一樣比較繁瑣。當(dāng)然，有些管理職能部門的工作內(nèi)容可能不一定與企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)全部能夠匹配，所以量化的工作確實(shí)是一個(gè)很大的問題。
最后說一句，沒有一種考核方法是十全十美的，企業(yè)需要找的是適合于企業(yè)需要的考核方式。 我想再補(bǔ)充一點(diǎn)，績效考核的方法不是只有獨(dú)立使用的，很多企業(yè)里常常是結(jié)合起來使用，或者針對不同崗位人群用不同的考核方法。
序號3：培訓(xùn)效果一直是培訓(xùn)的老大難的問題，假設(shè)你是培訓(xùn)專員，你會通過采取什么措施去提升你們公司的培訓(xùn)效果？我會把目前非常顯性的并且繼續(xù)要培訓(xùn)的內(nèi)容列出來，和老大分析，如果不培訓(xùn)，將會產(chǎn)生多大的損失，第一點(diǎn)； 第二點(diǎn)：再把目前需要培訓(xùn)的付費(fèi)用給列出來，如果差距明顯大于所需費(fèi)用，那么目前就急需要培訓(xùn)； 第三：如何去動(dòng)員老板樂意花錢去解決問題呢？首先讓老板去成當(dāng)下培訓(xùn)師的角色，看他會不會講，或者說可不可以解決實(shí)際問題，如果老板不能解決且又是當(dāng)下最為優(yōu)先解決的問題，（那個(gè)老板會眼睜睜地看著公司非常顯眼的問題不去解決呢？），那么老板會違背自己不愿花錢請外訓(xùn)師的想法去聘請外訓(xùn)師得。若果這次能夠?qū)?dāng)下破要解決的問題，通過培訓(xùn)而解決掉，也取得很好的效果，那么對于日后的培訓(xùn)老板會很樂于支持的。
欣欣的回答跟我的答案還有有些許的偏離，不過每個(gè)企業(yè)實(shí)際情況不一樣，也許這些是他們企業(yè)的現(xiàn)狀。也是她目前所要考慮的，她更多地談到了。
5.績效評價(jià)的方法有哪些
原發(fā)布者：jlbscxh
常見的績效考核方法有哪幾種，請說出至少3種，并評價(jià)其優(yōu)劣特點(diǎn)？第一種，MBO，又稱目標(biāo)管理法，其優(yōu)勢是可以將公司的戰(zhàn)略層層分解到每個(gè)員工的身上。大家的努力方向明確，清晰，也便于激勵(lì)、考核；不足就是成本較高，需要上下都明白一致這么分解的根據(jù)和理由是什么，才可以達(dá)到有效的激勵(lì)； 第二種，強(qiáng)制分步法，其優(yōu)勢就是較能快速的按照一定的比例將員工的能力、績效排序；其不足也是來源于優(yōu)勢，用于分布的比例的來源，及一定要排出個(gè)上中下，會造成不公平合理，和最后的幾名其績效也不是差的情況出現(xiàn)； 第三種，行為量表法，我的理解就是其優(yōu)勢就是能根據(jù)公司發(fā)展的需要，采用符合公司需要的行為，并輔助于出現(xiàn)的比例來計(jì)算總分，來對比員工的績效；不足之處就是成本也很高，不能全面的衡量員工的所有工作行為，行為對應(yīng)的比重的選擇也要看用工具的人的水平的。其中MBO應(yīng)該說是屬于常見的一種，而強(qiáng)制分布從嚴(yán)格意義上來說，不算績效考核的方法，因?yàn)閺?qiáng)制分布的依據(jù)是什么，結(jié)果是怎么出來的，是要考究的。那么目前通常使用比較多的集中考核方法，我個(gè)人認(rèn)為有：KPI、BSC、MBO、360度，以上這么幾種。那么MBO目標(biāo)管理績效考核方法，選手回答的比較好，確實(shí)是常見的考核方式之一，他的優(yōu)點(diǎn)是能將任務(wù)和目標(biāo)分解落實(shí)下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目標(biāo)很難制定和明確，比如目標(biāo)的商定過程比較花成本，上下溝通等等。 其次是BSC，平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡嚴(yán)格來說
6.績效管理的方法有哪些
一、管理類方法： 1.平衡計(jì)分卡 1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著的《平衡計(jì)分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》。
這是有關(guān)平衡計(jì)分片的第一篇文章。文章提出，不能只從財(cái)務(wù)指標(biāo)來評價(jià)一家企業(yè)的業(yè)績，而應(yīng)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度來評價(jià)企業(yè)業(yè)績。
平衡計(jì)分卡最初作為一種綜合的戰(zhàn)略績效管理及評價(jià)工具，在10年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認(rèn)可。被哈佛工商雜志譽(yù)為75種出色的工商管理點(diǎn)子之一，是衡量企業(yè)綜合經(jīng)營能力的一種工具。
它主要從以下四個(gè)重要方面來衡量企業(yè)： 財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面、考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。
內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足，內(nèi)部角度從上方著手，制定考評標(biāo)準(zhǔn)。 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。
平衡積分卡最大的特點(diǎn)就是平衡，它改變了以往只依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量一個(gè)企業(yè)的績效的缺陷。 這種考核員工的方法需要企業(yè)有非常明確和具體的目標(biāo)體系和四個(gè)方面的分解能力，同時(shí)，還需建立全面、龐大的數(shù)據(jù)庫，為各項(xiàng)指標(biāo)提供數(shù)據(jù)來源，就某一個(gè)企業(yè)來說，并非所有的崗位指標(biāo)都能提煉或分解到這四個(gè)指標(biāo)體系，因此這種方法的實(shí)施需要企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)時(shí)就按照平衡計(jì)分卡的思路來建立，這在實(shí)際運(yùn)用中有一定的條件和要求。
2.關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)持續(xù)地取得高效益。通過KPI可以落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，有效激勵(lì)員工為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)共同努力。
KPI的制定應(yīng)圍繞“公司戰(zhàn)略”，通過分解戰(zhàn)略，制定合理的目標(biāo)，并對其實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績。KPI制定的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)中各部門了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向后，根據(jù)戰(zhàn)略制定工作計(jì)劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績考核結(jié)果顯示了員工業(yè)績和公司業(yè)績的實(shí)現(xiàn)程度，即公司戰(zhàn)略是否得以順利實(shí)施。
因此，在對員工做了業(yè)績考核之后，應(yīng)當(dāng)使用薪酬杠桿對員工的業(yè)績行為加以強(qiáng)化。 3.目標(biāo)管理考評體系 目標(biāo)管理法是企業(yè)中廣泛采用的一種績效考核方法。
具體的方法是，在考核期初被考核者與主管根據(jù)組織目標(biāo)制定在考核期間需達(dá)到的工作目標(biāo)，考核者在考核期末對照目標(biāo)與被考核者一同檢討，并根據(jù)目標(biāo)完成程度進(jìn)行考核打分。 目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)是：能通過目標(biāo)的制定有效指導(dǎo)與監(jiān)控員工工作行為，同時(shí)加強(qiáng)員工自我管理意識從而提高工作績效。
以目標(biāo)的達(dá)成情況作為打分標(biāo)準(zhǔn)，評估客觀性較強(qiáng)。缺點(diǎn)是：訂立目標(biāo)的過程復(fù)雜，耗費(fèi)時(shí)間，成本高。
目標(biāo)與打分標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同，所以最終考核分?jǐn)?shù)在同級員工中缺乏可比性，將其作為加薪、劃定獎(jiǎng)金的依據(jù)有困難。當(dāng)所確定的目標(biāo)不夠明確、不具有可衡量性時(shí)，目標(biāo)管理法往往要面臨失效。
同時(shí)目標(biāo)管理法在推行過程中，往往傾向于只注重短期效益，而忽視了長期效益的實(shí)現(xiàn)，因此在現(xiàn)實(shí)中只用目標(biāo)管理法來評價(jià)績效管理是存在一定局限性和問題的。 4. 360度考評體系 該考評法是通過被考評人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶對他進(jìn)行評價(jià)，從而使被考評人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短，以達(dá)到提高自身能力的目的。
360度考評法分為跟被考評員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務(wù)客戶這4組，加上員工本人。也可用外請的顧問公司來分析考評結(jié)果，最后寫出報(bào)告交給被考評人。
考評的內(nèi)容主要跟公司的價(jià)值觀有關(guān)，考評分析表設(shè)計(jì)很詳細(xì)，所有參與考評的人員對每一項(xiàng)都有各自的評價(jià)，最后由專門顧問公司分析，得出被考評人的評價(jià)結(jié)果。被考評人如果發(fā)現(xiàn)在任一點(diǎn)上有的組合的評價(jià)較低，他可以找到這個(gè)組的幾個(gè)人進(jìn)行溝通，提出“希望幫助我”，大家可以開誠布公地交換意見。
360度考核見下圖所示： 上級考評 同級考評 員工自我考評 客戶考評 下級考評 圖360度考評 （1） 上級考評 上級考評主要是員工的直接上級對員工進(jìn)行考評，因?yàn)閱T工的直接上級是了解員工崗位職責(zé)、工作業(yè)績、工作能力的人，可以通過多種機(jī)會評估員工工作能力和業(yè)績。 （2） 同級考評 同級往往對員工的工作狀況非常熟悉，信息的來源也是很真實(shí)的，對于工作性質(zhì)需要多個(gè)部門合作時(shí)，用同級考評可以獲得更客觀和準(zhǔn)確的信息，但當(dāng)同級之間因工作的性質(zhì)存在競爭時(shí)，同級之間考評的公正性和有效性就會有所降低。
（3） 下級考評 這種考評比較適用于管理者，即被考評人的直接下級或間接下級對其進(jìn)行考評?？荚u。
7.幾種常用的績效評估方法求答案
去百度文庫，查看完整內(nèi)容>內(nèi)容來自用戶：蔣林志幾種常用的績效評估方法 績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。
績效評估（performanceappraisal），又稱績效考評、績效考核、績效評價(jià)、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，旨在通過科學(xué)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。 常用的績效評估（績效考核）方法，總體上把它們分為：結(jié)果導(dǎo)向性的績效評估方法，例如，業(yè)績評定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等；行為導(dǎo)向性的績效評估方法，例如，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價(jià)法、360度績效評估法等；特質(zhì)性的績效評估方法，例如，圖解式評估量表等。
二、結(jié)果導(dǎo)向型績效評估方法 業(yè)績評定表法、目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）等，此類方法所做出的評估的主要依據(jù)是工作的績效，即工作的結(jié)果，能否完成任務(wù)是第一要考慮的問題，也是評估的重點(diǎn)對象。 業(yè)績評定表法，也可以稱為評分表法，可以說是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等）對工作進(jìn)行評估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進(jìn)行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績的最終結(jié)果，它分為幾個(gè)等級。
