項目管理模型研究方法(項目管理方法求具體)

1.項目管理方法有哪些 求具體

項目管理方法是關(guān)于如何進(jìn)行項目管理的方法，是可在大部分項目中應(yīng)用的方法。主要有：階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個方面。

項目管理方法和項目實施方法的關(guān)系

在一個項目的執(zhí)行過程中還同時需要兩種方法：項目管理方法和項目實施方法。

項目實施方法指的是在項目實施中為完成確定的目標(biāo)如某個應(yīng)用軟件的開發(fā)而采用的技術(shù)方法。項目實施方法所能適用的項目范圍會更窄些，通常只能適用于某一類具有共同屬性的項目。而在有的企業(yè)里，常常把項目管理方法和項目實施方法結(jié)合在一起，因為他們做的項目基本是屬于同一種類型的。

實際上，只要愿意，做任何一件事情，我們都可以找到相應(yīng)的方法，項目實施也是一樣。以IT行業(yè)的各種項目為例，常見的IT項目按照其屬性可以分成系統(tǒng)集成、應(yīng)用軟件開發(fā)和應(yīng)用軟件客戶化等，當(dāng)然，也可以把系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)再分解成一些具備不同特性的項目。系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的方法很顯然是不一樣的，比如說：系統(tǒng)集成的生命周期可能會分解為了解需求、確定系統(tǒng)組成、簽訂合同、購買設(shè)備、準(zhǔn)備環(huán)境、安裝設(shè)備、調(diào)試設(shè)備、驗收等階段；而應(yīng)用軟件的開發(fā)可能會因為采用的方法不同而分解成不同的階段，比如說采用傳統(tǒng)開發(fā)方法、原型法和增量法就有所區(qū)別，傳統(tǒng)的應(yīng)用軟件開發(fā)的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、設(shè)計、編碼、測試、發(fā)布等階段。

至于項目管理，可以分成三個階段：起始階段，執(zhí)行階段和結(jié)束階段。其中，起始階段是為整個項目準(zhǔn)備資源和制定各種計劃，執(zhí)行階段是監(jiān)督和指導(dǎo)項目的實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標(biāo)，而結(jié)束階段是對項目進(jìn)行總結(jié)及各種善后工作。

那么，項目管理方法和項目實施方法的關(guān)系是什么呢？簡單的說，項目管理方法是為項目實施方法得到有效執(zhí)行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，項目實施的生命周期則是在項目管理的起始階段和執(zhí)行階段，至于項目實施生命周期中的階段分布是如何對應(yīng)項目管理的這兩個階段，則視不同項目實施方法而不同。

2.項目管理中問題分析的方法有哪些

在項目管理過程中，并不是每一個出現(xiàn)的問題都能得到順利、及時地解決的，需要在反饋信息的基礎(chǔ)上反復(fù)進(jìn)行分析。

管理人員在獲得項目開發(fā)過程中輸出的中間結(jié)果或最后階段的結(jié)果后，都可能改變最初的設(shè)想，或收集更多的信息以修正原來的結(jié)果。例如，項目經(jīng)理在弄清解決方案的后果以前，往往難以有把握地提出某項目標(biāo)；在獲得某些信息后有可能加強(qiáng)管理力度，增加管理約束條件，修改原有的管理計劃等。

此外，在項目管理過程中的要重視管理人員和項目發(fā)起者之間的溝通和對話。各個管理環(huán)節(jié)和管理階段都需要項目發(fā)起者的建議和判斷。

而且，不斷對話意味著項目發(fā)起者考慮了問題的各個方面，感到親自參與了項目管理過程，使管理過程獲得支持，從而不至于因阻力太大而失敗。在實踐中，項目管理人員往往將問題簡單化，他們習(xí)慣于對項目中所有需要解決的問題進(jìn)行精確定義，劃定其各自的邊界并直截了當(dāng)?shù)刈屇承┮蛩貒?yán)格按管理計劃要求發(fā)生變化或保持不變。

因此，項目管理所面臨的是一個由事態(tài)、組織、人員等因素組成的復(fù)雜的問題集合，對問題進(jìn)行分析尤為重要。 二.問題分析的具體內(nèi)涵 在項目管理過程中，往往有兩種起不同作用的人員：一種是提出問題者，即項目發(fā)起者，他對項目管理的結(jié)果進(jìn)行評估；另一種是解決問題者，即項目管理人員，他對項目管理過程負(fù)責(zé)。

相應(yīng)地，我們可以將項目管理分成兩部分活動，一是分析問題內(nèi)容，著重從項目發(fā)起者的角度弄清該項目需要解決的問題集合；一是解決問題，著重從專業(yè)角度提出和分析各種問題的解決途徑。當(dāng)然，兩者相互聯(lián)系，問題的內(nèi)容蘊(yùn)涵著對解決問題所需資源的要求，而擁有資源又影響到問題內(nèi)容的邊界。

在分析問題階段，我們應(yīng)對項目中的某項具體問題和具體解決問題的活動作出詳盡的說明：規(guī)定問題的邊界和約束，劃分系統(tǒng)和環(huán)境，說明解決問題的對策和資源，并解釋問題內(nèi)容和解決問題兩部分活動之間的相互匹配關(guān)系。此外，在項目管理的實踐中，還需要區(qū)分決策者、提出問題者、委托人和系統(tǒng)分析人員。

決策者，能夠采取行動去調(diào)配資源以改變項目的內(nèi)容；提出問題者，是對某種態(tài)勢感到不安，領(lǐng)悟到現(xiàn)狀和目標(biāo)不適應(yīng)的人；委托人，接受決策者的旨意，委托他人從事某項系統(tǒng)分析工作；系統(tǒng)分析人員，是專業(yè)人員，應(yīng)處于不涉及自身利益、沒有偏見的位置。 具體地說，我們把分析問題階段的工作內(nèi)容概括為5個部分： 1.分析問題的性質(zhì)和條件 這里包括兩部分內(nèi)容：分析問題性質(zhì)和分析問題條件。

分析問題性質(zhì)主要是弄清各種相關(guān)聯(lián)問題形成的問題集合和它們的來龍去脈，即問題的結(jié)構(gòu)、過程和態(tài)勢。為此，項目管理人員必須廣泛地和決策者、與利益有關(guān)的人員進(jìn)行對話和溝通。

可以采用提問單的方式來獲得必要的信息，比如下列問題：你認(rèn)為存在什么問題？為什么這是個問題？如何出現(xiàn)的，什么原因引起的？解決這個問題的重要性何在？可能解決的方式有哪些？誰能采取解決問題的行動？這類行動會帶來什么影響？等等。通過各種方式的溝通，項目管理人員才可能對問題的結(jié)構(gòu)、過程和態(tài)勢獲得一個詳細(xì)、準(zhǔn)確的總體印象。

分析問題條件主要是弄清解決問題所需的資源。為此，項目管理人員在管理過程中必須知道：涉及哪些資源分配問題？由誰實施分配？分配者的職權(quán)、作用如何？資源使用的監(jiān)督、控制系統(tǒng)如何？等等。

對問題的性質(zhì)和條件進(jìn)行分析，目的在于檢驗問題的性質(zhì)和條件是否匹配，使工作任務(wù)和所需資源相當(dāng)。如果力不能及或綽綽有余都可從兩方面作適當(dāng)調(diào)整，直至大體平衡，從而為實現(xiàn)最優(yōu)化管理打下良好的基礎(chǔ)。

2.在里程碑處進(jìn)行小結(jié) 應(yīng)該將整個項目管理過程劃分為幾個里程碑階段。每到一個里程碑處，應(yīng)及時對前段工作進(jìn)行小結(jié)，并對后續(xù)工作進(jìn)行計劃調(diào)整。

這項工作的主要內(nèi)容包括：識別階段工作的重要性；可能采取行動的組織和個人；利益相關(guān)的組織和個人；目標(biāo)、評價指標(biāo)、約束條件的初步描述等。通過在里程碑處的小結(jié)，項目管理人員可以看出在下一步管理過程中需要解決問題的大體方向和領(lǐng)域，以便給予較大的關(guān)注，而對于一些管理效果明顯的領(lǐng)域，則可不必投入較大的精力。

3.制訂管理目標(biāo) 在項目管理過程中，要實施有效的管理方式，關(guān)鍵在于盡早明確管理目標(biāo)。但由于項目開發(fā)的特殊性，我們很難從項目發(fā)起者那里獲得準(zhǔn)確的描述來判斷管理應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。

管理體制上的隔閡，管理者個人的偏好，項目發(fā)起者的知識水平，都可能引起項目管理者在目標(biāo)制訂上的偏差。 我們認(rèn)為，管理目標(biāo)是分層次的，包括高層目標(biāo)和低層目標(biāo)。

例如，改善組織的軟件開發(fā)能力，提高過程能力成熟度，是高層目標(biāo)；在具體項目的某一階段節(jié)約成本、加快進(jìn)度，是低層目標(biāo)。一般說來，越是高層目標(biāo)越能為更多的人所接受，使用時期長、范圍廣。

低層次目標(biāo)應(yīng)服從高層次目標(biāo)。但是低層次目標(biāo)比較明確具體，便于分析、管理。

所以，管理人員需要全面分析管理目標(biāo)結(jié)構(gòu)，選擇適當(dāng)?shù)膶哟文繕?biāo)。目標(biāo)太籠統(tǒng)，管理難度大；太具體又容易以偏概全。

此外，同一層次的項目管理目標(biāo)往往不止一個，如在某具體項目的編寫代碼階段，既要提。

3.項目管理的主要方法

隨著新經(jīng)濟(jì)浪潮的興起.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)逐漸走入人們的視野之中.而互聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)過泡沫時期的清洗之后.也逐漸成為繼電視.報紙.雜志.廣播之后的第五大媒體.與此相關(guān)的是.各大企業(yè)已充分意識到了互聯(lián)網(wǎng)的作用.并開始根據(jù)需要改造自身的網(wǎng)站功能. 那么.從項目的角度來說.一個網(wǎng)站從立項到結(jié)項的過程.該如何去管理運(yùn)作呢？尤其是不懂IT的人士來負(fù)責(zé)網(wǎng)站項目又該從何處著手呢？ 為此.本文將從幾個角度來分析網(wǎng)站項目的管理和運(yùn)作. 一.項目的背景介紹 猶如做策劃案時來個SWOT分析一樣.整個網(wǎng)站立項時也須進(jìn)行項目背景介紹.背景介紹說白了就是你為什么要建立這個網(wǎng)站的原因及要達(dá)到的目的.這里面可從原有網(wǎng)站存在的問題.現(xiàn)實工作中存在而又可以通過網(wǎng)站來解決的問題.宣傳的需要等方面去入手思考.從而推出所要達(dá)到的目的.這個方面很重要.它就像大廈的基石一樣.后來的一切操作都是圍繞這個目的來進(jìn)行的.影響到網(wǎng)站項目的整個運(yùn)作過程.它必須切中.真實.明確. 通過背景分析.就可以清晰地了解網(wǎng)站建設(shè)的原因.存在的問題以及所要達(dá)到的目的.并由此推出網(wǎng)站的需求.建立起網(wǎng)站的虛擬狀態(tài).作為企業(yè)信息門戶.網(wǎng)站建設(shè)要從一個企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍及特有的企業(yè)文化出發(fā).向外界展示企業(yè)品牌形象.展現(xiàn)企業(yè)文化.以增強(qiáng)客戶對公司及產(chǎn)品的了解和信賴，同時.在網(wǎng)站上在發(fā)揮初步的客戶服務(wù)功能.加強(qiáng)對分公司.客戶和經(jīng)銷商的聯(lián)絡(luò)和市場信息收集力度. 此外.在背景分析中應(yīng)明確：網(wǎng)站首要的是實現(xiàn)功能的多樣化和實用化.其次便是成本的投入.因此.遵照經(jīng)濟(jì).務(wù)實的原則.將效益最大化. 二.項目的實施方法 作為一個項目.可以自身全部去完成網(wǎng)站開發(fā).如果有實力的話，但是很多企業(yè)都愿意委托專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)公司去開發(fā).這樣對項目管理而言.相對增加了難度.下面主要就委外設(shè)計開發(fā)網(wǎng)站的項目進(jìn)行介紹. 如果實行委外開發(fā).一般最好是采用招標(biāo)的形式來決定誰來開發(fā)公司的網(wǎng)站.這樣做的好處有：避免暗箱操作.使整個項目具有說服力，多家參考.可以預(yù)測整個行情的行價，自身有多種選擇.可以在成本.價值.實力等方面之間進(jìn)行最優(yōu)化選擇. 當(dāng)然.這里還需注意的是：①.招標(biāo).評標(biāo)需要多人組合.以透明化，②.經(jīng)過初步篩選后.不應(yīng)該有太多公司進(jìn)入決標(biāo)階段.一般有三到四家實力相當(dāng)?shù)墓揪托辛?以免打擊投標(biāo)公司的積極性.如果這里你還不了解項目要做到什么樣的程度.那就高中低檔的網(wǎng)絡(luò)公司均選一代表參與決標(biāo).讓大家共同表決. 不管是否進(jìn)行委外開發(fā).項目立項后.都要成立相應(yīng)的項目小組.而對于整個項目來說.這期間主要是網(wǎng)站公司的調(diào)研.開發(fā)過程了.我們要做的則是扮演一個監(jiān)督者的角色.同時更是當(dāng)一個合格的配合者. 那項目如何來進(jìn)行監(jiān)控呢？別忘了還有合同的約束.拿著合同上的甘特圖.定期向他們敲敲進(jìn)度的警鐘.并要他們定期向你以文件的形式匯報進(jìn)展情況.當(dāng)然.有事沒事也可打打電話.發(fā)發(fā)E-mail問候一下.畢竟合同是死的.人是有感情的.一些小問題還是可以寬容的. 不定期召開雙方項目小組碰頭會是很有必要的.因為隨著項目的深入.雙方都會發(fā)現(xiàn)與當(dāng)初的想法有些偏差.坐下來進(jìn)行互動溝通是使項目順利進(jìn)展的潤滑劑.而且雙方項目小組內(nèi)部也應(yīng)時常溝通.并進(jìn)行明確的分工. 當(dāng)然.整個項目所發(fā)生的進(jìn)程都應(yīng)形成文字的形式.包括招標(biāo).調(diào)研.碰頭會議.以及后來的上線調(diào)試所出現(xiàn)的系統(tǒng)毛病等等.一是使整個項目一目了然.有依有據(jù)，二是向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作時更有說服力，三是當(dāng)雙方回顧項目時.能夠清楚地知道要進(jìn)一步改進(jìn)的地方.積累經(jīng)驗. 三.項目的實施過程 做一個項目.結(jié)果固然重要.但項目管理的閃光點(diǎn)就在于項目的實施過程.經(jīng)驗也就是從中而來.因下章將進(jìn)行專門的項目分析.所以本章就以時間為線簡單地羅列一下項目的整個過程： 1.首先便是從思想上把它作為一個項目來抓.這樣才能全面去考慮項目所需的各種資源.其次是組建項目小組.并由專人專職專心全程跟進(jìn)本項目.在小組中.至少必須吸納一名具有專業(yè)性或有操作經(jīng)驗的人參與.同時.小組內(nèi)必須進(jìn)行明確的分工. 2.項目立項時.項目小組必須明確自身的建設(shè)目標(biāo).同時初步綜合各部門的意見.形成網(wǎng)站的虛擬狀態(tài).在此基礎(chǔ)之上.分析出本項目的初步預(yù)算成本. 3.制訂本項目的大體工作計劃表.并在各相關(guān)部門設(shè)立一個網(wǎng)站需求聯(lián)絡(luò)員（這將為后來順利提供相關(guān)資料打下基礎(chǔ)）. 4.項目正式對外啟動.采用公開招標(biāo)的形式?jīng)Q定承辦者. 5.以文本形成向領(lǐng)導(dǎo)匯報進(jìn)度.重點(diǎn)描述成本預(yù)算.并得到領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn). 6.決標(biāo).最終決定承辦者.并簽訂合同（嚴(yán)格.謹(jǐn)慎地審察合同條款）. 7.網(wǎng)絡(luò)公司需求調(diào)研分析.期間.要求合作方全體人員至少與我們項目小組.網(wǎng)絡(luò)需求聯(lián)絡(luò)員.部分中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一次全方位的面對面溝通. 8.各部門對需求分析進(jìn)行確認(rèn).并要求各相關(guān)部門指定人員（一般為網(wǎng)絡(luò)需求聯(lián)絡(luò)員）進(jìn)行資料提供.確保資源的及時到位. 9.嚴(yán)格執(zhí)行合同條款.同時對合作方的參與人員進(jìn)行隨時監(jiān)測.確保網(wǎng)站質(zhì)量. 10.經(jīng)常與合作方進(jìn)行溝通.并檢查其進(jìn)度.要求合作方在一定時期內(nèi)提供進(jìn)度表. 11.各模塊生成時與各相關(guān)部門進(jìn)行同步檢測.并得到模塊使用部門負(fù)責(zé)人的確認(rèn)（這是網(wǎng)站要順利結(jié)項的重要方面）. 12.全部模塊系統(tǒng)開發(fā)完畢并整合在一起時.雙方的全體人員應(yīng)再次進(jìn)行面對面的溝通.確保雙方意見的一。

4.項目管理有哪些理論和方法

一、項目管理理論經(jīng)歷了產(chǎn)生、形成和發(fā)展三個階段：20世紀(jì)50年代產(chǎn)生、到80年代的30年間發(fā)展出成體系的理論、此后至今的30年間其理論體系得到發(fā)展和完善

1、20世紀(jì)50年代現(xiàn)代項目管理理論產(chǎn)生項目管理理論產(chǎn)生在實踐中.

在20世紀(jì)中前期.由于幾個重大工程項目的建設(shè)需求.如“曼哈頓工程”.管理和工程人員共同致力于研究并運(yùn)用能夠在預(yù)定的時間內(nèi)用有限的資源和資金高效的完成預(yù)期工程目標(biāo)的方法。在這些工程完成后.人們總結(jié)經(jīng)驗.發(fā)現(xiàn)在運(yùn)行大型復(fù)雜工程的時候，限制時間、限定資源、嚴(yán)格控制進(jìn)度和成本等視角和方法有非?？陀^的效用。在這樣的背景下.美國杜邦公司和蘭德公司于1957年一起研制了一種系統(tǒng)的計劃管理方法關(guān)鍵路徑法（CPM）。在此之后，美國海軍于1958年在研制北極星導(dǎo)彈核潛艇時.提出另外一種系統(tǒng)的計劃管理方法PERT。兩種方法都是基于網(wǎng)路模型技術(shù)，所以統(tǒng)稱為網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。該技術(shù)被認(rèn)為是項目管理的起點(diǎn)。從此，在工程、軍事、生產(chǎn)中.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)得到普遍應(yīng)用并發(fā)揮巨大作用。

2、到80年代理論體系初步形成網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的出現(xiàn).

為項目的管理提供了一種切實有效的方法技術(shù).使得許多重大的項目獲得成功.從而項目管理Et益為理論界和管理者們所重視。研究和開發(fā)項目管理的方法和技術(shù)的熱潮在歐美各地蓬勃興起。在學(xué)術(shù)界，一些國家和地區(qū)建立自己的項目管理學(xué)術(shù)團(tuán)體.并于1965年成立了第一個項目管理的國際學(xué)術(shù)團(tuán)體IPMA， 以各自的團(tuán)體為基礎(chǔ).項目管理的理論研究進(jìn)入了新的階段.理論體系逐漸搭建起來：通過長期的研究和探討.在8O年代.一些項目管理的專著陸續(xù)出現(xiàn)，如1983年的《項目管理手冊》，其集眾多專家和管理者的思想于一體，眾多專著和學(xué)術(shù)論文及報告為項目管理搭建起基礎(chǔ)的理論體系。

3、至今理論體系逐漸成熟項目管理理論體系形成之后.

隨著其應(yīng)用環(huán)境的變化和項目操作實踐的豐富.形成初期的項目管理理論體系不能夠承載項目管理實踐的需求.學(xué)者們和高級管理人員結(jié)合在實踐中的經(jīng)驗和教訓(xùn).開發(fā)出一系列具體的項目管理方法和技術(shù).項目管理理論迅速的發(fā)展 其中，按照項目管理的內(nèi)容把項日管理理論細(xì)分為項目評價、項目組織管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本控制、項目質(zhì)量管理、項目優(yōu)化管理、項目團(tuán)隊和溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目管理軟件理論和方法。以上lO項細(xì)分的項目管理理論和方法都呈現(xiàn)不斷發(fā)展的態(tài)勢.如下表所示，共同構(gòu)造出逐漸完備的項目管理理論體系。

二、項目管理方法是關(guān)于如何進(jìn)行項目管理的方法，是可在大部分項目中應(yīng)用的方法。主要有：階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個方面。

1、階段化管理指的是從立項之初直到系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)的全過程。根據(jù)工程項目的特點(diǎn)，我們可將項目管理分為若干個小的階段。

2、量化管理也很重要，在公司的運(yùn)作方面，應(yīng)盡可能的進(jìn)行數(shù)量化，做到責(zé)任清楚。在項目實施過程中，時常會碰到這種問題，客戶對前一階段內(nèi)的工作成果認(rèn)為符合要求；另一階段內(nèi)的成果就不對或存在嚴(yán)重的問題；再就是雖然存在問題通過改進(jìn)后還能使用等等。那么這其中的問題出在那里，責(zé)任該由誰負(fù)，責(zé)任又多有大呢，為此必須把各種目標(biāo)、投入、成果等分類量化，比如：用明確的模塊或子系統(tǒng)表達(dá)客戶的需求，精確計算到每階段所需的人工、物力、財力等等。把各種量化指標(biāo)存入數(shù)據(jù)庫，就能夠輕而易舉地解決上述的問題了。每個階段都有清晰的量化管理，也非常有利于整個項目進(jìn)程的推進(jìn)。

3、優(yōu)化管理就是分析項目每部分所蘊(yùn)涵的知識、經(jīng)驗和教訓(xùn)，更好地發(fā)揚(yáng)項目進(jìn)程中的經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，在全公司傳播有益的知識。再如前面例子，前一階段的工作，由于管理得好，工作能順利完成并符合要求，就應(yīng)該使這一階段內(nèi)的管理經(jīng)驗和知識更好地發(fā)揮成效。后面部分的工作為什么不成功？是客戶的需求沒提清楚；是理解的錯誤；還是設(shè)計的問題。通過這些分析后，有利于進(jìn)一步優(yōu)化項目管理。

5.項目管理成熟度模型的測評方法有哪些

項目管理成熟度模型的測評方法有兩種：階段 式和連續(xù)式。

階段式有成熟度等級，連續(xù)式則無等級，采用成熟的百分比形式 來表示，如CMM模型141、PMSolutions模型、Kerzner模型均有五個成熟度 等級，而OPM3模型則是采用百分比來表示成熟度的。

階段式和連續(xù)式成熟度 測評的方法各有利弊，階段式測評方法簡單易用，連續(xù)式測評方法則重在原因 的分析和改進(jìn)的途徑。但這兩種成熟度結(jié)構(gòu)測評的方法均表示成熟度越高意味 著項目管理的能力和效果就越高，成熟度的高低還能幫助組織對其改進(jìn)工作排 出優(yōu)先次序。

6.工程項目的管理方式有哪些

目前主要有七種項目管理模式（屬于轉(zhuǎn)載）。

希望以下能幫到您。一、DBB模式 即設(shè)計-招標(biāo)-建造（Design- Bid-Build）模式，這是最傳統(tǒng)的一種工程項目管理模式。

該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）合同條件為依據(jù)的項目多采用這種模式。其最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計-招標(biāo)-建造的順序方式進(jìn)行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。

我國第一個利用世行貸款項目———魯布革水電站工程實行的就是這種模式。 該模式的優(yōu)點(diǎn)是通用性強(qiáng)，可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。

缺點(diǎn)是工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項目周期長；業(yè)主管理費(fèi)用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。 二、CM模式 即建設(shè)-管理（Construction-Man?agement）模式，又稱階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進(jìn)行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。

這種模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。CM模式，于20世紀(jì)60年代發(fā)源于美國，進(jìn)入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，可以比較早地取得收益。

三、DBM模式 即設(shè)計-建造模式（Design-BuildMethod），就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計─建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計─建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。

在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計─建造承包商聯(lián)系。 四、BOT模式 即建造-運(yùn)營-移交（Build-Oper?ate-Transfer）模式。

BOT模式是上世紀(jì)80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場，授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。

BOT方式不增加?xùn)|道主國家外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。項目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實力（大財團(tuán)），資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。

五、PMC模式 即項目承包（）模式，就是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。

總體而言，PMC有三種基本應(yīng)用模式：1、業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項目管理。2、業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。

3、業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計工作。 六、EPC模式 即設(shè)計-采購-建造（Engineering-Procurement-Construction）模式，在我國又稱之為“工程總承包”模式。

在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、不可預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險；一般采用總價合同。

傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風(fēng)險。在EPC標(biāo)準(zhǔn)合同條件中規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。

EPC合同條件的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險，業(yè)主重點(diǎn)進(jìn)行竣工驗收。 七、Partnering模式 即合伙（Partnering）模式，是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程。

7.研究方法包括哪些

研究方法，一般包括文獻(xiàn)調(diào)查法、觀察法、文獻(xiàn)研究法、跨學(xué)科研究法、個案研究法等等。

1、調(diào)查法

調(diào)查法是科學(xué)研究中最常用的方法之一。調(diào)查法中最常用的是問卷調(diào)查法，它是以書面提出問題的方式搜集資料的一種研究方法，即調(diào)查者就調(diào)查項目編制成表式，分發(fā)或郵寄給有關(guān)人員，請示填寫答案，然后回收整理、統(tǒng)計和研究。

2、觀察法

觀察法是指研究者根據(jù)一定的研究目的、研究提綱或觀察表，用自己的感官和輔助工具去直接觀察被研究對象，從而獲得資料的一種方法?？茖W(xué)的觀察具有目的性和計劃性、系統(tǒng)性和可重復(fù)性。

3、文獻(xiàn)研究法

文獻(xiàn)研究法是根據(jù)一定的研究目的或課題，通過調(diào)查文獻(xiàn)來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問題的一種方法。文獻(xiàn)研究法被廣泛用于各種學(xué)科研究中。

4、跨學(xué)科研究法

運(yùn)用多學(xué)科的理論、方法和成果從整體上對某一課題進(jìn)行綜合研究的方法，也稱“交叉研究法”?？茖W(xué)發(fā)展運(yùn)動的規(guī)律表明，科學(xué)在高度分化中又高度綜合，形成一個統(tǒng)一的整體。

據(jù)有關(guān)專家統(tǒng)計，現(xiàn)在世界上有2000多種學(xué)科，而學(xué)科分化的趨勢還在加劇，但同時各學(xué)科間的聯(lián)系愈來愈緊密，在語言、方法和某些概念方面，有日益統(tǒng)一化的趨勢。

5、個案研究法

個案研究法是認(rèn)定研究對象中的某一特定對象，加以調(diào)查分析，弄清其特點(diǎn)及其形成過程的一種研究方法。

參考資料來源：搜狗百科——研究方法

8.項目可行性研究有那些主要方法

目錄 1 第1章 項目總論 6 §1.1 項目背景 6 §1.1.1 項目名稱 6 §1.1.2 項目承辦單位 6 §1.1.3 項目主管部門 6 §1.1.4 項目擬建地區(qū)、地點(diǎn) 6 §1.1.5 承擔(dān)可行性研究工作的單位和法人代表 7 §1.1.6 研究工作依據(jù) 7 §1.1.7 研究工作概況 7 §1.2 可行性研究結(jié)論 7 §1.2.1 市場預(yù)測和項目規(guī)模 8 §1.2.2 原材料、燃料和動力供應(yīng) 8 §1.2.3 廠址 8 §1.2.4 項目工程技術(shù)方案 8 §1.2.5 環(huán)境保護(hù) 8 §1.2.6 工廠組織及勞動定員 8 §1.2.7 項目建設(shè)進(jìn)度 9 §1.2.8 投資估算和資金籌措 9 §1.2.9 項目財務(wù)和經(jīng)濟(jì)評論 9 §1.2.10 項目綜合評價結(jié)論 9 §1.3 主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)表 9 §1.4 存在問題及建議 9 第2章 項目背景和發(fā)展概況 10 §2.1 項目提出的背景 10 §2.1.1 國家或行業(yè)發(fā)展規(guī)劃 10 §2.1.2 項目發(fā)起人和發(fā)起緣由 10 §2.2 項目發(fā)展概況 10 §2.2.1 已進(jìn)行的調(diào)查研究項目及其成果 10 §2.2.2 試驗試制工作情況 11 §2.2.3 廠址初勘和初步測量工作情況 11 §2.2.4 項目建議書的編制、提出及審批過程 11 §2.3 投資的必要性 11 第3章 市場分析與建設(shè)規(guī)模 12 §3.1 市場調(diào)查 12 §3.1.1 擬建項目產(chǎn)出物用途調(diào)查 12 §3.1.2 產(chǎn)品現(xiàn)有生產(chǎn)能力調(diào)查 12 §3.1.3 產(chǎn)品產(chǎn)量及銷售量調(diào)查 12 §3.1.4 替代產(chǎn)品調(diào)查 13 §3.1.5 產(chǎn)品價格調(diào)查 13 §3.1.6 國外市場調(diào)查 13 §3.2 市場預(yù)測 13 §3.2.1 國內(nèi)市場需求預(yù)測 13 §3.2.2 產(chǎn)品出口或進(jìn)口替代分析 14 §3.2.3 價格預(yù)測 14 §3.3 市場推銷戰(zhàn)略 14 §3.3.1 推銷方式 14 §3.3.2 推銷措施 15 §3.3.3 促銷價格制度 15 §3.3.4 產(chǎn)品銷售費(fèi)用預(yù)測 15 §3.4 產(chǎn)品方案和建設(shè)規(guī)模 15 §3.4.1 產(chǎn)品方案 15 §3.4.2 建設(shè)規(guī)模 15 §3.5 產(chǎn)品銷售收入預(yù)測 16 第4章 建設(shè)條件與廠址選擇 17 §4.1 資源和原材料 17 §4.1.1 資源評述 17 §4.1.2 原材料及主要輔助材料供應(yīng) 17 §4.1.3 需要作生產(chǎn)試驗的原料 18 §4.2 建設(shè)地區(qū)的選擇 18 §4.2.1 自然條件 18 §4.2.2 基礎(chǔ)設(shè)施 19 §4.2.3 社會經(jīng)濟(jì)條件 19 §4.2.4 其它應(yīng)考慮的因素 19 §4.3 廠址選擇 20 §4.3.1 廠址多方案比較 20 §4.3.2 廠址推薦方案 21 第5章 工廠技術(shù)方案 22 §5.1 項目組成 22 §5.2 生產(chǎn)技術(shù)方案 22 §5.2.1 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn) 22 §5.2.2 生產(chǎn)方法 22 §5.2.3 技術(shù)參數(shù)和工藝流程 23 §5.2.4 主要工藝設(shè)備選擇 23 §5.2.5 主要原材料、燃料、動力消耗指標(biāo) 23 §5.2.6 主要生產(chǎn)車間布置方案 24 §5.3 總平面布置和運(yùn)輸 24 §5.3.1 總平面布置原則 24 §5.3.2 廠內(nèi)外運(yùn)輸方案 24 §5.3.3 倉儲方案 24 §5.3.4 占地面積及分析 24 §5.4 土建工程 25 §5.4.1 主要建、構(gòu)筑物的建筑特征與結(jié)構(gòu)設(shè)計 25 §5.4.2 特殊基礎(chǔ)工程的設(shè)計 25 §5.4.3 建筑材料 25 §5.4.4 土建工程造價估算 26 §5.5 其他工程 26 §5.5.1 給排水工程 26 §5.5.2 動力及公用工程 26 §5.5.3 地震設(shè)防 26 §5.5.4 生活福利設(shè)施 26 第6章 環(huán)境保護(hù)與勞動安全 27 §6.1 建設(shè)地區(qū)的環(huán)境現(xiàn)狀 27 §6.1.1 項目的地理位置 27 §6.1.2 地形、地貌、土壤、地質(zhì)、水文、氣象 27 §6.1.3 礦藏、森林、草原、水產(chǎn)和野生動物、植物、農(nóng)作物 27 §6.1.4 自然保護(hù)區(qū)、風(fēng)景游覽區(qū)、名勝古跡、以及重要政治文化設(shè)施 27 §6.1.5 現(xiàn)有工礦企業(yè)分布情況； 27 §6.1.6 生活居住區(qū)分布情況和人口密度、健康狀況、地方病等情況； 27 §6.1.7 大氣、地下水、地面水的環(huán)境質(zhì)量狀況； 28 §6.1.8 交通運(yùn)輸情況； 28 §6.1.9 其他社會經(jīng)濟(jì)活動污染、破壞現(xiàn)狀資料。

28 §6.2 項目主要污染源和污染物 28 §6.2.1 主要污染源 28 §6.2.2 主要污染物 28 §6.3 項目擬采用的環(huán)境保護(hù)標(biāo)準(zhǔn) 28 §6.4 治理環(huán)境的方案 29 §6.4.1 項目對周圍地區(qū)的地質(zhì)、水文、氣象可能產(chǎn)生的影響 29 §6.4.2 項目對周圍地區(qū)自然資源可能產(chǎn)生的影響 29 §6.4.3 項目對周圍自然保護(hù)區(qū)、風(fēng)景游覽區(qū)等可能產(chǎn)生的影響 29 §6.4.4 各種污染物最終排放的治理措施和綜合利用方案。 29 §6.4.5 綠化措施，包括防護(hù)地帶的防護(hù)林和建設(shè)區(qū)域的綠化。

29 §6.5 環(huán)境監(jiān)測制度的建議 29 §6.6 環(huán)境保護(hù)投資估算 29 §6.7 環(huán)境影響評論結(jié)論 29 §6.8 勞動保護(hù)與安全衛(wèi)生 29 §6.8.1 生產(chǎn)過程中職業(yè)危害因素的分析 30 §6.8.2 職業(yè)安全衛(wèi)生主要設(shè)施 30 §6.8.3 勞動安全與職業(yè)衛(wèi)生機(jī)構(gòu) 30 §6.8.4 消防措施和設(shè)施方案建議 30 第7章 企業(yè)組織和勞動定員 31 §7.1 企業(yè)組織 31 §7.1.1 企業(yè)組織形式 31 §7.1.2 企業(yè)工作制度 31 §7.2 勞動定員和人員培訓(xùn) 31 §7.2.1 勞動定員 31 §7.2.2 年總工資和職工年平均工資估算 32 §7.2.3 人員培訓(xùn)及費(fèi)用估算 32 第8章 項目實施進(jìn)度安排 33 §8.1 項目實施的各階段 33 §8.1.1 建立項目實施管理機(jī)構(gòu) 33 §8.1.2 資金籌集安排 33 §8.1.3 技術(shù)獲得與轉(zhuǎn)讓 33 §8.1.4 勘察設(shè)計和設(shè)備訂貨 33 §8.1.5 施工準(zhǔn)備 34 §8.1.6 施工和生產(chǎn)準(zhǔn)備 34 §8.1.7 竣工驗收 34 §8.2 項目實施進(jìn)度表 35 §8.2.1 橫道圖 35 §8.2.2 網(wǎng)絡(luò)圖 35 §8.3 項目實施費(fèi)用 36 §8.3.1 建設(shè)單位管理費(fèi) 36 §8.3.2 生產(chǎn)籌備費(fèi) 36 §8.3.3 生產(chǎn)職工培訓(xùn)費(fèi) 36 §8.3.4 辦公和生活家具購置費(fèi) 36 §8.3.5 勘察設(shè)計費(fèi) 36 §8.3.6 其它應(yīng)支付的費(fèi)用 36 第9章 投資估算與資金籌措 37 §9.1 項目總投資估算 37 §9.1.1 固定資產(chǎn)投資總額 37 §9.1.2 流動資金估算 38 §9.2 資金籌措 39 §9.2.1 資金來源 39 §9.2.2 項目籌資方案 39 §9.3 投資使用計劃 39 §9.3.1 投資使用計劃 39 §9.3.2 借款償還計劃 40 第10章 財務(wù)與敏感性分析 41 §10.1 生產(chǎn)成本和銷。