項目時(shí)間控制的方法(時(shí)間管理的方法有哪幾個(gè)方法)
1.時(shí)間管理的方法有哪幾個(gè)方法
以小時(shí)為單位的時(shí)間管理
以天為單位的時(shí)間管理
時(shí)間管理方法有哪些：
一、設立明確的目標
時(shí)間管理的目的是讓你在最短時(shí)間內實(shí)現更多你想要實(shí)現的目標。把年度的4到10個(gè)目標寫(xiě)出來(lái)，找出一個(gè)核心目標，并依次排列重要性，然后依照你的目標設定詳細的計劃，并依照計劃進(jìn)行。
二、學(xué)會(huì )列清單
時(shí)間管理把自己所要做的每一件事情都寫(xiě)下來(lái)，列一張總清單，這樣做能讓你隨時(shí)都明確自己手頭上的任務(wù)。在列好清單的基礎上進(jìn)行目標切割。
1.將年度目標切割成季度目標，列出清單，每一季度要做哪一些事情；
2.將季度目標切割成月目標，并在每月初重新再列一遍，遇到有突發(fā)事件而更改目標的情形時(shí)及時(shí)調整過(guò)來(lái)；
3.每一個(gè)星期天，把下周要完成的每件事列出來(lái)；
4.每天晚上把第二天要做的事情列出來(lái)。
2.項目管理的控制方法有哪些
在開(kāi)展項目進(jìn)度管理之前，項目管理團隊已經(jīng)進(jìn)行付出努力做了一些項目進(jìn)度管理方面的一些規劃工作，這是作為項目管理計劃的一個(gè)概要性和提綱性的一個(gè)規劃，通常在項目進(jìn)度管理過(guò)程中會(huì )涉及以下幾個(gè)管理過(guò)程組，在幾個(gè)項目進(jìn)度管理活動(dòng)或過(guò)程中都會(huì )涉及依據、工具和成果（或者叫管理活動(dòng)的輸出）現分別論述如下： 1.活動(dòng)定義 討論項目進(jìn)度管理的方法首要的問(wèn)題就是要確定哪些計劃活動(dòng)（任務(wù)）需要確定和記載計劃活動(dòng)需要完成的工作，這就是我們通常所說(shuō)的活動(dòng)的定義，或者叫做項目可交付成果。
為估算、安排進(jìn)度、執行以及監控項目進(jìn)度管理提供堅定的基礎。在進(jìn)行活動(dòng)定義這個(gè)項目進(jìn)度管理過(guò)程組中，我們將依據各個(gè)單位具體的資源情況和外部的環(huán)境等因素，通過(guò)分解技術(shù)和滾動(dòng)式規劃技術(shù)將項目工作組合進(jìn)一步分解成更小的，更易管理的叫做計劃活動(dòng)的的組成部分，為我們進(jìn)一步明確工作內容提供詳實(shí)的資料，從而得到本過(guò)程管理組的輸出---一份詳盡的活動(dòng)清單（或工作內容清單），使我們的計劃管理任務(wù)明確。
2.活動(dòng)排序 在項目進(jìn)度管理方法中，我們得到的一份詳盡的計劃活動(dòng)清單后，第二步就是對已知的活動(dòng)清單進(jìn)行排序，活動(dòng)排序的目的就是對已知的活動(dòng)清單進(jìn)行識別和記載計劃活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，可考慮適當的緊前、緊后、提前、滯后等等邏輯關(guān)系，只有這樣才能制定出符合實(shí)際的和可以實(shí)現的項目進(jìn)度表，在邏輯關(guān)系的考慮和安排上要盡量采用項目管理軟件，充分利用計算機進(jìn)行工作，以提高工作效率和避免不必要的錯誤，在排序這個(gè)進(jìn)度管理過(guò)程組中，我們主要依據上一個(gè)過(guò)程組的成果----活動(dòng)清單，結合本企業(yè)的事情和外部的一些環(huán)境因素，利用緊前關(guān)系繪圖法、箭線(xiàn)繪圖法、計劃網(wǎng)絡(luò )樣板法、硬邏輯、軟邏輯、提前、滯后等邏輯排序技術(shù)結合計算機輔助設計等等技術(shù)，得到一份科學(xué)、合理的項目進(jìn)度管理網(wǎng)路圖。從而達到展示項目進(jìn)度管理中各個(gè)計劃活動(dòng)和邏輯關(guān)系的一種圖形和文件，為計劃活動(dòng)或任務(wù)資源估算奠定基礎。
3.活動(dòng)資源估算 在項目進(jìn)度管理方法中，我們得到了各個(gè)任務(wù)清單和任務(wù)之間的邏輯關(guān)系，第三步就是要考慮為任務(wù)資源估算，計劃活動(dòng)資源估算就是確定在實(shí)施項目活動(dòng)時(shí)要使用何種資源，每一種使用的數量，以及何種資源什么時(shí)間投入到活動(dòng)中，在向項目活動(dòng)中分配和估算時(shí)，必要考慮到經(jīng)濟性，做到既能滿(mǎn)足要求，有經(jīng)濟的原則。在進(jìn)行活動(dòng)資源的估算時(shí)，我們將以上面的兩個(gè)管理活動(dòng)的成果，依據各個(gè)單位的資源情況和考慮外部資源的可利用情況進(jìn)行綜合的評估，利用專(zhuān)家判斷（或類(lèi)似項目的經(jīng)驗）、實(shí)現此活動(dòng)的多方案論證、對計劃活動(dòng)的資源使用情況進(jìn)行自下而上的估算和累加的技術(shù)，得出一份詳盡的資源需求計劃。
為活動(dòng)計劃的資源持續時(shí)間做好基礎，大家知道，不同類(lèi)型的資源的質(zhì)量決定資源的使用時(shí)間，例如，一個(gè)高級職稱(chēng)和一個(gè)初級職稱(chēng)完成一個(gè)相同的工作所花費的時(shí)間是不同的，所以確定資源的類(lèi)型和數量是資源消耗時(shí)間的依據。項目經(jīng)理博客 4.活動(dòng)資源持續時(shí)間估算 在項目進(jìn)度管理方法中，從以上是那個(gè)管理過(guò)程得到了活動(dòng)清單、活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估算、第四步就是進(jìn)行活動(dòng)或任務(wù)的資源持續時(shí)間的估算，估算計劃活動(dòng)的時(shí)間最主要的一個(gè)依據就是項目團隊最熟悉具體計劃活動(dòng)的個(gè)人或集體，持續時(shí)間的估算是逐步細化和完善的，估算過(guò)程要充分考慮數據的正確性，原始數據的正確與否對活動(dòng)計劃估算準確性至關(guān)重要。
利用專(zhuān)家判斷、類(lèi)比估算、參數估算、后備分析等技術(shù)手段進(jìn)行活動(dòng)計劃或任務(wù)的持續時(shí)間估算，得到計劃活動(dòng)的持續估算表，值得注意的是，此估算表必須是一個(gè)范圍，這樣的估算數據表才是科學(xué)的，比如：某某活動(dòng)完成的時(shí)間是一周加減兩天等。得到的這份活動(dòng)持續時(shí)間表，就為制定進(jìn)度計劃提供了堅實(shí)的基礎。
5.制定項目進(jìn)進(jìn)度表 在項目進(jìn)度管理方法中，有了前四個(gè)過(guò)程管理的成果，第五步就是制定項目進(jìn)度計劃管理進(jìn)度表，值得注意的是，制定項目進(jìn)度管理計劃表是一個(gè)重復的過(guò)程，沒(méi)有一個(gè)項目管理的進(jìn)度計劃表是一成不變的，這一過(guò)程主要來(lái)確定某個(gè)計劃活動(dòng)的開(kāi)始和結束時(shí)間，這個(gè)成果是作為項目經(jīng)理或其他的管理層最關(guān)系的問(wèn)題和希望了解的信息，利用上面四個(gè)管理過(guò)程中的成果，我們運用進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )分析技術(shù)、關(guān)鍵線(xiàn)路法、進(jìn)度壓縮技術(shù)、假設情景分析技術(shù)、資源平衡技術(shù)、關(guān)鍵鏈技術(shù)，得到一個(gè)項目進(jìn)度進(jìn)度表，項目進(jìn)度表的表現形式一般是項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖、橫道圖或里程碑圖。此進(jìn)度表，為項目進(jìn)度控制提供了重要的依據，我們可以根據進(jìn)度表，來(lái)判斷哪個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，然后對癥下藥。
項目管理培訓 6.項目進(jìn)度的控制 在項目進(jìn)度管理的方法中，通過(guò)以上五個(gè)過(guò)程管理組，得到了項目進(jìn)度表，最后的第六步就是項目進(jìn)度管理中項目進(jìn)度的控制，值得注意的是，進(jìn)度控制不單單依靠進(jìn)度表，因為進(jìn)度超前或之后，有可能是前面五個(gè)過(guò)程組中的那個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，比如說(shuō)你的活動(dòng)資源估算不準確，資源的持續時(shí)間估算不準確、活動(dòng)的邏輯在那排上存在錯誤，活動(dòng)分解的不夠詳細等等一系列問(wèn)題，所以，對進(jìn)度的控制，要從前面所。
3.項目管理中節約時(shí)間的方法有哪些
給你推薦一篇論文供參考： 工程項目管理體制改革淺論 長(cháng)期以來(lái)，我國在計劃經(jīng)濟體制下，工程建設采用建設單位（建設指揮部）、設計單位、施工單位、物資供應單位分工協(xié)作的體制，對國民經(jīng)濟的建設和發(fā)展作出了積極貢獻。
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，現代工程建設項目的規模越來(lái)越大，工程內容越來(lái)越復雜，建設要求越來(lái)越高，速度越來(lái)越快，涉及的方面也越來(lái)越廣。傳統的以工程建設單位（建設指揮部）為主體的工程項目管理體制日益顯示出其各主要環(huán)節設計、施工、物資供應之間互相分割與脫節，工程建設周期長(cháng)，工作效率不高，投資效益低下等缺點(diǎn)。
很長(cháng)一段時(shí)間來(lái)，建設指揮部的官員或企業(yè)領(lǐng)導把工程項目管理視作行政管理或一般企業(yè)管理，用行政管理手段或一般企業(yè)管理的方法去管理項目，建設指揮部的存在使人們產(chǎn)生了一種誤解，認為工程項目建設可以由建設指揮部這種方式來(lái)組織實(shí)施，而不需要有專(zhuān)業(yè)化的工程承包公司或管理公司。事實(shí)上，已有大量實(shí)例和經(jīng)驗證明了建設指揮部的弊端：由于它是臨時(shí)組建的，所以缺乏項目管理的程序和方法；由于它是非專(zhuān)業(yè)化的，所以缺乏項目管理的專(zhuān)門(mén)人才和經(jīng)驗；由于它是非專(zhuān)營(yíng)的，項目建成后即撤銷(xiāo)。
所以積累了經(jīng)驗或有過(guò)的教訓也不能作為以后項目的借鑒。從整個(gè)國家來(lái)看是年年“交學(xué)費”，造成建設項目的巨大浪費和損失，導致建設項目巨額的無(wú)效投資。
1 現代工程項目管理呼喚專(zhuān)業(yè)管理組織建設項目是一個(gè)系統工程，由于系統工程有其內在的規律，需要通過(guò)與之相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實(shí)現，也就是說(shuō)，需要有專(zhuān)門(mén)從事工程項目管理的組織為之服務(wù)。這種組織應該有與項目管理相應的功能、機構、程序、方法和技術(shù)；有相應的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗，能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)，能夠為業(yè)主創(chuàng )造最大限度的效益。
FIDIC（國際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì )的英文簡(jiǎn)稱(chēng)）推薦的項目管理模式基本上有兩種類(lèi)型：一種是以FIDIC《土木工程施工合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在委托完成設計的基礎上，通過(guò)招標選擇承包商，但承包商不負責設計。另一種是以FIDIC《設計———建造與交鑰匙工程合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在完成雇主要求或項目定義的基礎上，通過(guò)招標選擇總承包商，這種模式承包商負責設計、采購、施工管理全過(guò)程服務(wù)，這就是EPC總承包模式。
FIDIC合同條件是在總結近百年來(lái)工程承包合同經(jīng)驗的基礎上，經(jīng)多次修改出版的范本。FIDIC合同條件反映了建設項目的共同規律；充分考慮和兼顧了業(yè)主、承包商、分承包商各方的責、權、利，力求不偏袒任何一方：它的有關(guān)條款以法律為依據，經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐和改進(jìn)，按照國際工程承包的慣例進(jìn)行編寫(xiě)，許多條款在工程承包界都有共同的理解。
它不僅在發(fā)達國家被普遍采用，也逐漸被發(fā)展中國家和地區接受和采用，尤其是被世界銀行和亞洲開(kāi)發(fā)銀行等有權威性的金融機構接受。因此，FIDIC合同條款具有科學(xué)、公正、嚴謹、規范化和國際化的特點(diǎn)。
2 有關(guān)項目管理體制改革的幾點(diǎn)建議我國已經(jīng)正式加人WTO。黨的十六屆三中全會(huì )以已明確指出，深化經(jīng)濟體改革，放寬市場(chǎng)允許非公有資本進(jìn)入基礎設施，公用事業(yè)及其他行業(yè)和領(lǐng)域建設。
如何加大我國工程項目管理體制改革力度，盡快提高工程項目管理水平，早日同國際接軌，已成為當務(wù)之急并不可回避地擺放在了工程建設界面前。為此提幾點(diǎn)建議，供有關(guān)方面參考探討。
（1）加大項目管理的宣傳力度。首先要宣傳好項目管理的重要意義。
雖然項目管理的成功案例在我國已有近20年歷史，但知道的人不多，加強宣傳非常必要。項目管理涉及到眾多學(xué)科領(lǐng)域，隨著(zhù)適用范圍的擴大，涉及的知識還在不斷增多。
宣傳好這方面的知識應該是當前推進(jìn)項目管理的一項重要工作。同時(shí)還要宣傳好國內外項目管理的成功經(jīng)驗和典型案例。
要在宣傳和學(xué)習過(guò)程中，更多地總結經(jīng)驗，探索規律，發(fā)現問(wèn)題，推動(dòng)項目管理更快更好地發(fā)展。 （2）扎扎實(shí)實(shí)地抓好培訓工作。
現在除了在許多學(xué)校有關(guān)專(zhuān)業(yè)中增加項目管理課程，普及項目管理知識，抓緊培養后備專(zhuān)業(yè)人才外，還要根據中國經(jīng)濟發(fā)展實(shí)際，積極開(kāi)展在職項目管理培訓和繼續教育。當前的重點(diǎn)是針對有工作經(jīng)驗的項目管理人員進(jìn)行培訓，豐富他們的知識結構，提高他們的理論水平，幫助他們及時(shí)了解國外最新的發(fā)展動(dòng)態(tài)。
在培訓中，既要系統學(xué)習有關(guān)理論和知識，更要注重培訓具體操作技能，使已有的項目管理人才隊伍不斷擴大規模，不斷提高理論素質(zhì)和工作水平。 （3）大力推廣采用FIDIC項目管理模式和FIDIC合同條件。
FIDIC推薦的項目管理模式和FIDIC合同條件，我國已在一些大型工程和國際承包工程中采用并積累了一定經(jīng)驗，但采用還不夠普遍，宣傳面也不夠廣泛。1999年，FIDIC出版了一套新的合同條件范本.對老版本從結構上、定義上和適用范圍上作了較大改進(jìn)，這對我國工程項目承包業(yè)將起積極作用。
應盡快組織制定以FIDIC合同條件為基礎的適合我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的合同范本，加大推廣和宣傳力度，改變工程項目管理體制改革滯后，一些業(yè)主單位和部門(mén)主管領(lǐng)導。
4.最有效的時(shí)間管理方法有哪些
我們和CPU一樣都是分時(shí)系統，只不過(guò)芯片每秒分成上億份，人類(lèi)一小時(shí)分成四、五份。
每一個(gè)時(shí)刻我們只能做一件事情，如果被打斷再轉回來(lái)的時(shí)候會(huì )有一定的時(shí)間浪費在回憶剛剛在做什么、做到哪里。我們需要鍛煉在不同事務(wù)之間迅速切換的本領(lǐng)，這樣就會(huì )更加有效的利用每一個(gè)小時(shí)的時(shí)間，在每一個(gè)時(shí)間片里100%的專(zhuān)注。
這要借助工具，所以我一直在非常大的依賴(lài)于微軟的Outlook和我的智能手機來(lái)管理我的每一個(gè)小時(shí)。把事情分為“輕重緩急”，按照規律去順序處理。
如果你不能以年的方式來(lái)管理時(shí)間，那么這樣白白浪費掉的時(shí)間讓以小時(shí)為單位的時(shí)間管理顯得毫無(wú)意義。如果不能在每一個(gè)小時(shí)上有所節省，那么每年的時(shí)間也無(wú)法真正管理。
這三種層次是缺一不可的。以年為單位的時(shí)間管理 每年一月份，我都會(huì )制定新的一年的行動(dòng)計劃，以及審視去年的實(shí)施情況（參見(jiàn)：2002 - 2003 - 2004）。
這個(gè)計劃的邏輯是：1）職業(yè)/生活目標，2）我的強項/弱項，3）具體的支持活動(dòng)。只有制定了一年的計劃，我才知道有朋友叫我去唱歌的時(shí)候是不是該拒絕，我才知道晚上是不是放棄看《康熙來(lái)了》而研讀邏輯，我才知道要定期在當當上買(mǎi)書(shū)、做卓越的終生VIP。
以年為單位的“有目標的”時(shí)間管理，幫我省下來(lái)的是若干月的時(shí)間。以天為單位的時(shí)間管理 上帝給了每個(gè)人公平的每天三個(gè)八小時(shí)。
第一個(gè)八小時(shí)大家都在工作，第二個(gè)八小時(shí)大家都在睡覺(jué)。人與人的區別都是第三個(gè)八小時(shí)創(chuàng )造出來(lái)的。
如果你每天花3個(gè)小時(shí)上下班，2個(gè)小時(shí)吃早中晚飯，1個(gè)小時(shí)看電視，那你自由支配的時(shí)間就只剩2個(gè)小時(shí)了。你可能會(huì )非常節省的用它來(lái)陪女朋友看電影，健身或者唱歌，打打游戲。
但是如果你從交通、睡覺(jué)、吃飯里分別省出一些時(shí)間花在學(xué)習上，你的學(xué)習進(jìn)步將是驚人的。如果你把這些時(shí)間花在拓展交際、鍛煉身體、參加公益，你的人脈增長(cháng)將是同樣驚人的。
時(shí)間管理方法有哪些 一、設立明確的目標 時(shí)間管理的目的是讓你在最短時(shí)間內實(shí)現更多你想要實(shí)現的目標。把年度的4到10個(gè)目標寫(xiě)出來(lái)，找出一個(gè)核心目標，并依次排列重要性，然后依照你的目標設定詳細的計劃，并依照計劃進(jìn)行。
二、學(xué)會(huì )列清單 時(shí)間管理把自己所要做的每一件事情都寫(xiě)下來(lái)，列一張總清單，這樣做能讓你隨時(shí)都明確自己手頭上的任務(wù)。在列好清單的基礎上進(jìn)行目標切割。
1.將年度目標切割成季度目標，列出清單，每一季度要做哪一些事情；2.將季度目標切割成月目標，并在每月初重新再列一遍，遇到有突發(fā)事件而更改目標的情形時(shí)及時(shí)調整過(guò)來(lái)；3.每一個(gè)星期天，把下周要完成的每件事列出來(lái)；4.每天晚上把第二天要做的事情列出來(lái)。三、做好“時(shí)間日志” 你花了多少時(shí)間在哪些事情，把它詳細地，記錄下來(lái)，每天從刷牙開(kāi)始，洗澡，早上穿衣花了多少時(shí)間，早上搭車(chē)的時(shí)間，平上出去拜訪(fǎng)客戶(hù)的時(shí)間，把每天花的時(shí)間一一記錄下來(lái)，做了哪些事，你會(huì )發(fā)現浪費了哪些時(shí)間。
當你找到浪費時(shí)間的根源，你才有辦法改變。四、制訂有效的計劃。
絕大多數難題都是由未經(jīng)認真思考慮的行動(dòng)引起的。在制訂有效的計劃中每花費1小時(shí)，在實(shí)施計劃中就可能節省3-4小時(shí)，并會(huì )得到更好的結果。
如果你沒(méi)有認真作計劃，那么實(shí)際上你正計劃著(zhù)失敗。五、遵循20:80定律 用你80%的時(shí)間來(lái)做20%最重要的事情。
生活中肯定會(huì )有一些突發(fā)困擾和迫不及待要解決的問(wèn)題，如果你發(fā)現自己天天都在處理這些事情，那表示你的時(shí)間管理并不理想。一定要了解，對你來(lái)說(shuō)，哪些事情是最重要的，是最有生產(chǎn)力的。
成功者往往花最多時(shí)間在做最重要但不是最緊急的事情，而一般人往往將緊急但不重要的事放在第一位。因此，必須學(xué)會(huì )如何把重要的事情變得緊急。
六、安排“不被干擾”時(shí)間 假如你每天能有一個(gè)小時(shí)完全不受任何人干擾地思考一些事情，或是做一些你認為最重要的事情，這一個(gè)小時(shí)可以抵過(guò)你一天的工作效率，甚至可能比三天的工作效率還要好。七、確立個(gè)人的價(jià)值觀(guān) 假如價(jià)值觀(guān)不明確，就很難知道什么對你是最重要的，當你的價(jià)值觀(guān)不明確時(shí)，就無(wú)法做到合理地分配時(shí)間。
時(shí)間管理的重點(diǎn)不在管理時(shí)間，而在于如何分配時(shí)間。你永遠沒(méi)有時(shí)間做每件事，但永遠有時(shí)間做對你來(lái)說(shuō)最重要的事。
八、嚴格規定完成期限 巴金森（C.Noarthcote Parkinson）在其所著(zhù)的《巴金森法則》中寫(xiě)下這段話(huà)“你有多少時(shí)間完成工作，工作就會(huì )自動(dòng)變成需要那么多時(shí)間。”如果你有一整天的時(shí)間可以做某項工作，你就會(huì )花一天的時(shí)間去做它。
而如果你只有一小時(shí)的時(shí)間可以做這項工作，你就會(huì )更迅速有效地在一小時(shí)內做完它。九、學(xué)會(huì )充分授權 列出你目前生活中所有覺(jué)得可以授權的事情，把它們寫(xiě)下來(lái)，找適當的人來(lái)授權。
十、同-類(lèi)的事情最好一次做完 假如你在做紙上作業(yè)，那段時(shí)間都做紙上作業(yè)；假如你是在思考，用一段時(shí)間只作思考；打電話(huà)的話(huà)，最好把電話(huà)累積到某一時(shí)間一次把它打完。【案例分析】：最近這段時(shí)間，我越來(lái)越感覺(jué)到時(shí)間管理的重要性。
因為在我日常的生活中，由于疏忽對時(shí)間的管理利用，讓自己做一些事沒(méi)有頭緒，有時(shí)在電腦面前一呆就是幾個(gè)鐘頭，這對于自己的身體都是極為不利的。
5.時(shí)間管理有哪些最基本的方法
一個(gè)成功的人，善用他的時(shí)間，是最大成功因素之一。
企業(yè)發(fā)展到今天，一個(gè)業(yè)務(wù)主持者，時(shí)間不夠用，往往是普遍的現象，既然誰(shuí)也無(wú)法獲得比別人更多的時(shí)間，那么，唯一的辦法是如何計劃充分利用你的時(shí)間。 （一）充分利用時(shí)間 如果想要成功的配時(shí)間，你可以使用估計、分配與控制等方法，你還可以種用排定事件先后次序、工作時(shí)間表以及分配任務(wù)等方式，來(lái)在達到目的。
只要低開(kāi)始將所有的活動(dòng)按部就班的作成記錄時(shí)，工作效率自然就侍增高，介這必須在做完一伯事后，就盡快的記錄下來(lái)，而且，即使是小事，也不容忽略。 （二）排定處理順序 “對于各種不同的事，是否分配了恰當的時(shí)間去做？”“是否將有限的，幾小時(shí)利用得有效？”要將這些問(wèn)題放在咫思索，仔細地分析所有的活動(dòng)，然后，就必須決定何事應先處理。
有許多人都從公文堆最上面的一件開(kāi)始做，結果很可能使堆在下面的舊公文“越陳越香“了。很多事，就是如被擱置以致成了無(wú)法解決的問(wèn)題。
要避免這種錯誤，只有在每天晚上或早晨，坐在辦公桌前先看看那些堆在案上東西，花點(diǎn)時(shí)間瀏覽一番，并且歸類(lèi)，分成數堆，再分別緩急依次排好，這樣，“陳年老酒”就可絕跡了。 （三）分派工作 當你應用這原則去處理事情時(shí)，一定會(huì )發(fā)覺(jué)有些已拖延了好幾天，甚至好幾個(gè)星期。
如此一來(lái)，你就該去查明產(chǎn)生這種拖延現象的原因，相信你經(jīng)常會(huì )發(fā)現有些職員，拿了薪水卻沒(méi)做他份內的事。你是老板，那么就完全看你怎樣防止這類(lèi)事重演了。
通常這種情況下，是應該實(shí)施企業(yè)管理上的分層負責制度。有人使用下列的方法來(lái)改進(jìn)： （1）決定那些事由秘書(shū)處理； （2）將一些工作分配給助手做； （3）然后看看其余的，再次決定那些仍可由秘書(shū)或助理“分憂(yōu)”，此外，就該自己身下廚了。
（四）分配時(shí)間 當你注意今天的每一件工作時(shí)，就必須決定該花多少時(shí)間在這上面，我們把這稱(chēng)為“分配時(shí)間”。一大早，口述和筆錄大約要30分鐘，接下來(lái)30分鐘就該和老板討論了，也許你還得要15分鐘的時(shí)間去應付求職者。
如果你九點(diǎn)上班，現在已經(jīng)十點(diǎn)四十五分了。午餐前，也許要和采購部門(mén)接角，而且說(shuō)不定還得趕到市區去加扶輪襯的取會(huì )哩！這就是“時(shí)間分配”。
它的秘訣是要確定你眼前的工作，到底要用多少時(shí)間，那也中只有“經(jīng)驗”這位先生才能幫忙了。只要這樣做，你將會(huì )很快的發(fā)現不必要的瑣事，都已分配給屬下操心去了，再不會(huì )溜到你工作表上，這可替你濞掉不少的麻煩。
有一位身任數家商業(yè)雜志社的總編輯，要求屬下把信件都送到他辦公室里，他必須拆信、看信，再把信件分成若干堆，決定分給屬下那位編輯處理，接著(zhù)親自送到每人桌上。整個(gè)過(guò)程平均就了一個(gè)鐘頭，于是，他每天加班，要不然就帶著(zhù)“家庭作業(yè)”下班，才有辦法把工作完成。
除此以外，更壞的是他的編輯人員，不得不等他送信來(lái)，是整個(gè)編輯部門(mén)成天都是口述作業(yè)。這位總編輯之所以會(huì )這樣，就是他想知道下究竟是在做什么事。
但終于，他覺(jué)悟到自己只是在虛耜時(shí)間。以后，他的編輯開(kāi)始直收信，并做成新聞或新動(dòng)態(tài)的摘要呈給他了，事實(shí)證明以往他一直浪費了大半的時(shí)間，因為幾乎有3\4的信件是向廢紙簍報到的。
（五）排定時(shí)間表 某大石油公司的一個(gè)訓練主管，為推銷(xiāo)員設計了一個(gè)預估工業(yè)產(chǎn)品推銷(xiāo)方法，他給每人一張表格，并建議他們在每周開(kāi)始前將它填好。填表只要半個(gè)鐘頭，但在填完后每個(gè)人都找出訪(fǎng)問(wèn)客戶(hù)的最佳途徑，而且每個(gè)停留點(diǎn)上所該做的事，也都記在上面，再不會(huì )被遺忘掉了。
把事情依其重要性列成表，從最重要的開(kāi)始做，完成后，核對一下，再從表中冊掉它。何時(shí)開(kāi)始做記錄表并不重要，重要的是你心中必須經(jīng)常有時(shí)間表的觀(guān)念。
這類(lèi)表的說(shuō)要作用是，你一次只能做一件事，如果一民兩用，做東做酌，那你就已經(jīng)消著(zhù)落處理眼前事的能力。 （六）應付意外事件 火車(chē)、飛機、公共汽車(chē)、輪船等依時(shí)間表運行，但依然會(huì )有意外事件，同樣的情形也可能發(fā)生在你身上，所以，為意外事件留時(shí)間，是很明智。
某百貨公司的經(jīng)理，早計劃在星期一舉行大減價(jià)，而很不巧的，星期日恰好是該公司一年一度的員工野餐活動(dòng)。當天艷陽(yáng)高照，是個(gè)很難得的好日子，結果星期一早晨，1\4的職員因陽(yáng)光炙傷而請假，籌備已久的大減價(jià)就因而流產(chǎn)了。
這就是末預留意處理外事件的時(shí)間的一個(gè)例子。 聰明人有三個(gè)預防此類(lèi)事件發(fā)生的方法：第一每件計劃都留有多余的預備時(shí)間。
第二、努力使自己在不留余地，又飽受干擾的情況下，完成預計的工作。這并非不可能，事實(shí)上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精確些。
第三、另準備一套應變計劃。 假使你為每件工作立下時(shí)間限制，你將發(fā)現，有三件事已民做成功了： （1） 迫使自己在規定時(shí)間內完成工作。
（2）對你自己能力有了信心。 （3）你已仔細分析過(guò)將做的事了，而把它們分解成若干意境單元，是正確迅速完成它們的必要步驟。
一旦擬定了目標，計劃好時(shí)間表，剩下的關(guān)鍵就。
6.確定某一項目的施工持續時(shí)間的方法有哪些
工程項目施工進(jìn)度計劃實(shí)施過(guò)程控制：
1）跟蹤計劃的實(shí)施并進(jìn)行監督，當發(fā)現進(jìn)度計劃執行受到干擾時(shí)，應采取調整措施。
2）在進(jìn)度計劃圖上進(jìn)行實(shí)際進(jìn)度記錄，并跟蹤記載每個(gè)施工過(guò)程的開(kāi)始日期、完成日期、每日完成數量、施工現場(chǎng)發(fā)生的情況、干擾因素的排除情況。
3）執行施工合同中對進(jìn)度、開(kāi)工及延期開(kāi)工工、暫停施工、工期延誤、工程竣工的承諾。
4）跟蹤工程部位的形象進(jìn)度對工程量、總產(chǎn)值、耗用的人工、材料和機械臺班等數量進(jìn)行統計與分析，編制統計報表。
5）控制進(jìn)度的措施應具體落實(shí)到執行人、目標、任務(wù)、檢查方法和考核辦法。
6）按規定程序和要求，處理進(jìn)度索賠。
以上內容均根據學(xué)員實(shí)際工作中遇到的問(wèn)題整理而成，供參考，如有問(wèn)題請及時(shí)溝通、指正。
7.進(jìn)行工程項目進(jìn)度控制的方法主要有什么
建設工程進(jìn)度控制的措施應包拓組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施及合同措施。
1.進(jìn)度控制的組織措施主要包括
1）建立進(jìn)度控制目標體系，明確建設工程現場(chǎng)監理組織機構中進(jìn)度控制人員及其職責分工。
2）建立工程進(jìn)度報告制度及進(jìn)度信息溝通網(wǎng)絡(luò )。
3）建立進(jìn)度計劃審核制度和進(jìn)度計劃實(shí)施中的檢查分析制度。
4） 建立進(jìn)度協(xié)調會(huì )議制度，包括協(xié)調會(huì )議舉行的時(shí)間、地點(diǎn)，協(xié)調會(huì )議的參加人員等。
5）建立圖紙審查、工程變更和設計變更管理制度。
2.進(jìn)度控制的技術(shù)措施主要包括。
1）審查承包商提交的進(jìn)度計劃，使承包商能在合理的狀態(tài)下施工。
2）編制進(jìn)度控制工作細則，指導監理人員實(shí)施進(jìn)度控制。
3）采用網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)及其他科學(xué)適用的計劃方法，并結合計算機的應用，對建設工程進(jìn)度實(shí)施動(dòng)態(tài)控制。
3.進(jìn)度控制的經(jīng)濟措施主要包括
1）及時(shí)辦理工程預付款及工程進(jìn)度款支付手續。
2）對應急趕工給予優(yōu)厚的趕工費用。
3）對工期提前給予獎勵。
4）對工程延誤收取誤期損失賠償金。
4。合同措施。進(jìn)度控制的合同措施主要包括以下幾種。
1）推行CM承發(fā)包模式，對建設工程實(shí)行分段設計、分段發(fā)包和分段施工。
2）加強合同管理，協(xié)調合同工期與進(jìn)度計劃之間的關(guān)系，保證合同中進(jìn)度目標的實(shí)現。
3）嚴格控制合同變更，對各方提出的工程變更和設計變更，監理工程師應嚴格審查后再補入合同文件之中。
8.1、項目工期計劃控制的方法最常用的有哪些
位認可后呈報監理部審批。
1） 總監理工程師負責審批承包單位根據建設工程施工合同的要求，按時(shí)編制的施工進(jìn)度控制計劃。全面分析其合理性和可行性。
2） 對承包單位提交的《施工進(jìn)度控制計劃申報表》，簽署認可意見(jiàn)及注意事項，不同意的指出問(wèn)題所在，要求承包單位修改后重新申報。 3） 施工總進(jìn)度控制計劃一經(jīng)總監理工程師認可，即成為施工合同的附件，承包單位必須嚴格執行。
對施工總進(jìn)度控制計劃的任何修改必須呈報總監理工程師進(jìn)行認可，但并本能免除承包單位的責任。 （2） 審批月度施工計劃 施工進(jìn)度控制計劃實(shí)行分級管理，承包單位必須按總進(jìn)度控制計劃的要求編制月度施工作業(yè)計劃，呈報監理部審查認可，分包單位通過(guò)總包單位進(jìn)行協(xié)調報送監理部。
1） 月度施工進(jìn)度計劃的周期為上月26日至當月25日。 2） 承包單位每月26日前應填寫(xiě)《施工進(jìn)度控制計劃報審表》附主要資源進(jìn)場(chǎng)安排計劃及下一月度的施工作業(yè)計劃，以及當月計劃完成情況，呈報監理部審批。
3） 總監理工程師及時(shí)組織監理工程師對承包單位呈報的施工作業(yè)計劃進(jìn)行審查，分析當月計劃進(jìn)度完成情況，在《施工進(jìn)度控制計劃報審表》中簽署認可意見(jiàn)，或指示承包單位進(jìn)度補充重新申報。 （3） 審查每周作業(yè)計劃 1） 每周作業(yè)計劃按周協(xié)調例會(huì )的時(shí)間周期編制。
2） 監理部由總監理工程師組織監理工程師編制工作計劃，承包單應每周協(xié)調例會(huì )前一天向監理部呈報本周施工作業(yè)計劃完成情況及下周施工作業(yè)計劃，監理部通過(guò)周例會(huì )予以協(xié)調、落實(shí)。 3） 每周作業(yè)計劃一般是計劃進(jìn)度實(shí)施的基本單元，監理部根據工程進(jìn)展的需要，可以決定召開(kāi)每天進(jìn)度協(xié)調會(huì )議，以確保周作業(yè)計劃的順利進(jìn)行。
（4） 工程進(jìn)度計劃的動(dòng)態(tài)管理 1） 監理工程師負責本專(zhuān)業(yè)施工進(jìn)度的跟蹤檢查，總監理工程師負責收集進(jìn)度的檢查情況進(jìn)行分析與評價(jià)。 2） 監理部在每周協(xié)調會(huì )前對月度施工進(jìn)度計劃檢查對比一次，每周末對總監控計劃檢查對比一次，分析計劃的完成情況，通過(guò)協(xié)調會(huì )議和月進(jìn)度審批，落實(shí)控制措施。
3） 對工程總進(jìn)度計劃的檢查，采用實(shí)際進(jìn)度前鋒線(xiàn)的方法進(jìn)行跟蹤；月度施工作業(yè)及周作業(yè)計劃則采用實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行跟蹤對比檢查，記錄工程進(jìn)度計劃的實(shí)施情況。 （5） 當發(fā)現工程實(shí)際進(jìn)度嚴重偏離計劃時(shí)，總監理工程師采取的對策： 1） 組織監理工程師進(jìn)行原因分析、研究措施或提出建議并簽發(fā)《監理通知》指示承包單位采取必要的措施。
2） 召開(kāi)各方協(xié)調會(huì )議，研究相應的措施，保證合同約定目標的實(shí)現，并形成會(huì )議記錄。 3） 必須延長(cháng)進(jìn)度時(shí)，對承包單位申報的《工程延期申請表》簽署審批意見(jiàn)并對總監控計劃作必要的調整。
除非建設單位同意對工程建設進(jìn)度進(jìn)行延期，否則，監理部將督促承包單位采取一切可行的措施，包括調整工序與施工作業(yè)安排來(lái)實(shí)現總進(jìn)度監控計劃的實(shí)現。 3、進(jìn)度控制監理工作措施 1。
技術(shù)措施 ⑴ 監理在和業(yè)上充分研究后確定的總進(jìn)度控制計劃，發(fā)給各施工單位，各施工單位、供貨商按控制計劃的要求編制實(shí)施進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )計劃；監理認真審核各計劃的協(xié)調性和合理性。 ⑵ 制定由業(yè)主供應材料設備的需用量及供應時(shí)間參數，編制有關(guān)材料、設備部分的采供計劃。
⑶ 事中檢查控制；每月進(jìn)行進(jìn)度檢查，動(dòng)態(tài)控制和調整。并建立反映工程進(jìn)度的監理日志、月報、進(jìn)度曲線(xiàn)。
⑷ 工程進(jìn)度的動(dòng)態(tài)管理：實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度發(fā)生差異時(shí)，應分析產(chǎn)生的原因；并提出調整的措施和方案，并相應調整施工、設計、材料設備供應和資金計劃。 ⑸ 組織好現場(chǎng)協(xié)調會(huì )。
周協(xié)調會(huì )也相當于周計劃檢查會(huì )，重點(diǎn)解決各施工。
9.如何做好項目時(shí)間的管理
有效管理時(shí)間的障礙往往來(lái)自過(guò)多的文字工作、不明確的目標與計劃、不可控的來(lái)訪(fǎng)與電話(huà)、過(guò)多的會(huì )議、過(guò)多的檢查和項目評估、低效的通信系統、低效的官僚組織辦事程序、缺乏必要的靈活協(xié)作、過(guò)分注重細節和完美以及項目?jì)热莸姆倒せ蛘咦兏取€(gè)人的高效時(shí)間管理應該做到：
1、將時(shí)間看成可控資源，明確要進(jìn)行時(shí)間管理。
2、列出有效利用時(shí)間的程序，納入工作計劃并養成習慣。
3、隨時(shí)找出那些耗費時(shí)間、影響工作進(jìn)展的障礙加以排除。
4、按照短期和長(cháng)期的優(yōu)先序工作，
5、遵照80/20分布率，在精力最好的時(shí)刻去干最重要的工作。
6、團隊的高效時(shí)間管理應該做到：
7、鼓勵進(jìn)行個(gè)人時(shí)間管理。
8、團隊工作時(shí)間進(jìn)度表可視化。
9、適時(shí)評價(jià)工作進(jìn)展，調配團隊力量，保證重要工作的完成進(jìn)度。
10、避免過(guò)度的評估和外部干擾。
11、從組織上客服官僚和繁瑣辦事程序，提倡扁平、窄細組織、簡(jiǎn)化工作流程。
