戰略控制與評價(jià)方法包括哪些(戰略控制包括哪些)

1.戰略控制包括哪些

戰略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)施過(guò)程中，檢查企業(yè)為達到目標所進(jìn)行的各項活動(dòng)的進(jìn)展情況，評價(jià)實(shí)施企業(yè)戰略后的企業(yè)績(jì)效，把它與既定的戰略目標與績(jì)效標準相比較，發(fā)現戰略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰略的實(shí)施更好的與企業(yè)當前所處的內外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調一致，使企業(yè)戰略得以實(shí)現。

對企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)施進(jìn)行控制的主要內容有：

1.設定績(jì)效標準。根據企業(yè)戰略目標，結合企業(yè)內部人力、物力、財力及信息等具體條件，確定企業(yè)績(jì)效標準，作為戰略控制的參照系。

2.績(jì)效監控與偏差評估。通過(guò)一定的測量方式、手段、方法，監測企業(yè)的實(shí)際績(jì)效，并將企業(yè)的實(shí)際績(jì)效與標準績(jì)效對比，進(jìn)行偏差分析與評估。

3.設計并采取糾正偏差的措施，以順應變化著(zhù)的條件，保證企業(yè)戰略的圓滿(mǎn)實(shí)施。

4.監控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素。外部環(huán)境的關(guān)鍵因素是企業(yè)戰略賴(lài)以存在的基礎，這些外外部環(huán)境的關(guān)鍵因素的變化意味著(zhù)戰略前提條件的變動(dòng)，必須給與充分的注意。

5.激勵戰略控制的執行主體，以調動(dòng)其自控置與自評價(jià)的積極性，以保證企業(yè)戰略實(shí)施的切實(shí)有效。

2.戰略控制主要包括哪些種類(lèi)方式

從控制時(shí)間來(lái)看，企業(yè)的戰略控制可以分為如下三類(lèi)： 在戰略實(shí)施之前，要設計好正確有效的戰略計劃，該計劃要得到企業(yè)高層領(lǐng)導人的批準后才能執行，其中有關(guān)重大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須通過(guò)企業(yè)的領(lǐng)導人的批準同意才能開(kāi)始實(shí)施，所批準的內容往往也就成為考核經(jīng)營(yíng)活動(dòng)績(jì)效的控制標準，這種控制多用于重大問(wèn)題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設備等等。

由于事前控制是在戰略行動(dòng)成果尚未實(shí)現之前，通過(guò)預測發(fā)現戰略行動(dòng)的結果可能會(huì )偏離既定的標準。因此，管理者必須對預測因素進(jìn)行分析與研究。

一般有三種類(lèi)型的預測因素：（1） 投入因素。即戰略實(shí)施投入因素的種類(lèi)、數量和質(zhì)量，將影響產(chǎn)出的結果。

（2） 早期成果因素。即依據早期的成果，可預見(jiàn)未來(lái)的結果。

（3） 外部環(huán)境和內部條件的變化，對戰略實(shí)施的控制因素。 這種控制方式發(fā)生在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之后，才把戰略活動(dòng)的結果與控制標準相比較，這種控制方式工作的重點(diǎn)是要明確戰略控制的程序和標準，把日常的控制工作交由職能部門(mén)人員去做，即在戰略計劃部分實(shí)施之后，將實(shí)施結果與原計劃標準相比較，由企業(yè)職能部門(mén)及各事業(yè)部定期的講戰略實(shí)施結果向高層領(lǐng)導匯報，由領(lǐng)導者決定是否有必要采取糾正措施。

事后控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標導向等形式。（1）聯(lián)系行為。

即對員工的戰略行為的評價(jià)與控制直接同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。他們比較容易接受，并能明確戰略行動(dòng)的努力方向，使個(gè)人的行動(dòng)導向和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略導向接軌；同時(shí)，通過(guò)行動(dòng)評價(jià)的反饋信息修正戰略實(shí)施行動(dòng)，使之更加符合戰略的要求；通過(guò)行動(dòng)評價(jià)，實(shí)行合理的分配，從而強化員工的戰略意識。

（2）目標導向。即讓員工參與戰略行動(dòng)目標的制定和工作業(yè)績(jì)的評價(jià)，既可以看到個(gè)人行為對實(shí)現戰略目標的作用和意義，又可以從工作業(yè)績(jì)的評價(jià)中看到成績(jì)與不足，從中得到肯定和鼓勵，為戰略推進(jìn)增添動(dòng)力。

即過(guò)程控制，企業(yè)高層領(lǐng)導者要控制企業(yè)戰略實(shí)施中的關(guān)鍵性的過(guò)程或全過(guò)程，隨時(shí)采取控制措施，糾正實(shí)施中產(chǎn)生的偏差，引導企業(yè)沿著(zhù)戰略的方向進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，這種控制方式主要是對關(guān)鍵性的戰略措施要進(jìn)行隨時(shí)控制。 應當指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業(yè)經(jīng)營(yíng)當中它們是被隨時(shí)采用的。

從控制主體的狀態(tài)來(lái)看，戰略控制可以分為如下兩類(lèi)： 開(kāi)關(guān)型控制又稱(chēng)為事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰略實(shí)施的過(guò)程中，按照既定的標準檢查戰略行動(dòng)，確定行與不行，類(lèi)似于開(kāi)關(guān)得開(kāi)與止。

開(kāi)關(guān)控制方法的具體操作方式由多種：（1） 直接領(lǐng)導。管理者對展覽活動(dòng)進(jìn)行直接領(lǐng)導和指揮，發(fā)現差錯及時(shí)糾正，使其行為符合既定標準。

（2） 自我調節。執行者通過(guò)非正式的、平等的溝通，按照既定的標準自行調節自己的行為，以便和諧作者配合默契。

（3）共同愿景。組織成員對目標、戰略宗旨認識一致，在戰略行動(dòng)中表現出一定的方向性、使命感，從而達到殊途同歸、和諧一致、實(shí)現目標。

開(kāi)關(guān)控制法一般適用于實(shí)施過(guò)程標準化的戰略實(shí)施控制，或某些過(guò)程標準化的戰略項目的實(shí)施控制。從控制的切入點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)的戰略控制可以分為如下五種：1.財務(wù)控制。

這種控制方式覆蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括預算控制和比率控制。2.生產(chǎn)控制。

即對企業(yè)產(chǎn)品品種、數量、質(zhì)量、成本、交貨期及服務(wù)等方面的控制，可以分為產(chǎn)前控制、過(guò)程控制及產(chǎn)后控制等。3.銷(xiāo)售規模控制。

銷(xiāo)售規模太小會(huì )影響經(jīng)濟效益，太大會(huì )占用較多的資金，也影響經(jīng)濟效益，為此要對銷(xiāo)售規模進(jìn)行控制。4.質(zhì)量控制。

包括對企業(yè)工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的控制。工作質(zhì)量不僅包括生產(chǎn)工作的質(zhì)量，好包括領(lǐng)導工作、設計工作、信息工作等一系列非生產(chǎn)工作的質(zhì)量，因此，質(zhì)量控制的范圍包括生產(chǎn)過(guò)程和非生產(chǎn)過(guò)程的其他一切控制過(guò)程，質(zhì)量控制是動(dòng)態(tài)的，著(zhù)眼于事前和未來(lái)的質(zhì)量控制，其難點(diǎn)在與全員質(zhì)量意識的形成。

5.成本控制。通過(guò)成本控制使各項費用降低到最低水平，達到提高經(jīng)濟效益的目的，成本控制不僅包括對生產(chǎn)、銷(xiāo)售、設計、儲備等有形費用的控制，而且還包括對會(huì )議、領(lǐng)導、時(shí)間等無(wú)形費用的控制。

在成本控制重要建立各種費用的開(kāi)支范圍、開(kāi)支標準并嚴格執行，要事先進(jìn)行成本預算等工作。成本控制的難點(diǎn)在于企業(yè)中大多數部門(mén)和單位是非獨立核算的，因此缺乏成本意識。

3.戰略控制與評價(jià)的過(guò)程

戰略實(shí)施就是將公司戰略付諸實(shí)施的過(guò)程。企業(yè)戰略的實(shí)施是戰略管理過(guò)程的行動(dòng)階段，因此它比戰略的制訂更加重要。

戰略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。所謂“自上而下”主要是指，戰略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實(shí)。所謂“動(dòng)態(tài)”主要是指戰略實(shí)施的過(guò)程中，常常需要在“分析-決策-執行-反饋-再分析-再決策-再執行”的不斷循環(huán)中達成戰略目標。

戰略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)施過(guò)程中，檢查企業(yè)為達到目標所進(jìn)行的各項活動(dòng)的進(jìn)展情況，評價(jià)實(shí)施企業(yè)戰略后的企業(yè)績(jì)效，把它與既定的戰略目標與績(jì)效標準像比較，發(fā)現戰略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰略的實(shí)施更好的與企業(yè)當前所處的內外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調一致，使企業(yè)戰略得以實(shí)現。

4.簡(jiǎn)述戰略評價(jià)與控制的主要內容

物流戰略計劃試圖回答做什么、何時(shí)做和如何做的問(wèn)題，涉及三個(gè)層面：戰略層面、戰術(shù)層面和操作層面。它們之間的主要區別在于計劃的時(shí)間跨度。

物流計劃主要解決以下四個(gè)方面的問(wèn)題：

1.客戶(hù)服務(wù)需求的目標：客戶(hù)服務(wù)水平的決策比任何其他因素對系統設計的影響都要大。

2.設施選址戰略：存貨地點(diǎn)及供貨地點(diǎn)的地理分布構成物流計劃的基本框架。

3.存貨戰略：存貨戰略指存貨管理的方式，基本上可以分為將存貨分配（推動(dòng)）到儲存點(diǎn)與通過(guò)補貨自發(fā)拉動(dòng)庫存的兩種戰略。

4.運輸戰略： 運輸戰略包括運輸方式、運輸批量和運輸時(shí)間以及路線(xiàn)的選擇。

5.請問(wèn)戰略控制的方法

戰略控制方法和控制系統 一、控制方法和控制系統控制的對象可分為：行為控制和產(chǎn)出控制。

行為控制： 是指直接對人們進(jìn)行的具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制，它基于直接的個(gè)人觀(guān)察。 當工作成績(jì)的要求或標準已眾所周知而需要用個(gè)人觀(guān)察來(lái)提高效率時(shí)，通常運用行為控制。

產(chǎn)出控制： 是檢查活動(dòng)成果是否符合戰略計劃或評價(jià)標準的要求而進(jìn)行的控制。 * 它基于對定量數據，如銷(xiāo)售額、財務(wù)或生產(chǎn)記錄等的測定。

* 在評定大型復雜的企業(yè)及這些企業(yè)內部主要的下屬單位的工作成績(jì)時(shí)，常使用產(chǎn)出控制。 * 產(chǎn)出控制可以使一個(gè)企業(yè)將其工作成績(jì)與其它企業(yè)的工作成績(jì)相比較，也可以比較其內部各下屬單位的工作成績(jì)。

二、幾種常用的控制方法： 1.預算： 預算：是一種以財務(wù)指標或數量指標表示的有關(guān)預期成果或要求的文件。 一方面預算起著(zhù)如何在企業(yè)內各單位之間分配資源的作用；另一方面，預算也是企業(yè)戰略控制的一種方法。

* 預算準備完了以后，企業(yè)內部的會(huì )計部門(mén)就要保有各項開(kāi)支記錄，定期作出報表，表明預算、實(shí)際支出以及二者這間的差額。 * 做好報表之后。

通常要送到該項預算所涉及的不同層次的負責人手中，由他們分析偏差產(chǎn)生的原因，并采取必要的糾正措施。 2.審計： 審計：是客觀(guān)地獲取有關(guān)經(jīng)濟活動(dòng)和事項的論斷的的論據，通過(guò)評價(jià)弄清所得論斷與標準之間的符合程度，并將結果報知有關(guān)方面的過(guò)程。

* 審計過(guò)程基本上著(zhù)重于注意一個(gè)企業(yè)做出的財務(wù)論斷，以及這些論斷是否符合實(shí)際。 * 中國執行審計的人員可有兩類(lèi)： 一類(lèi)是獨立的審計人員或注冊會(huì )計師，他們的主要職責是檢查委托人的財務(wù)報表。

不過(guò)，他們還執行其經(jīng)濟工作，如會(huì )計服務(wù)、稅務(wù)會(huì )計、管理咨詢(xún)以及為委托人編制財務(wù)報表等。 另一類(lèi)是企業(yè)內部審計人員，他們的主要職責是確定企業(yè)的方針和程序是否被正確地執行，并保護企業(yè)的資產(chǎn)。

此外，他們還經(jīng)常評估企業(yè)各單位的效率以及控制系統的效率。 3.個(gè)人現場(chǎng)觀(guān)察： 個(gè)人現場(chǎng)觀(guān)察： 是指企業(yè)的各層管理人員（尤其是高層管理人員）深入到各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現場(chǎng)，進(jìn)行直接觀(guān)察，從中發(fā)現問(wèn)題，并采取相應的解決措施。

三、控制系統必須滿(mǎn)足的基本要求： 1.控制系統應是節約的： 既不能產(chǎn)生過(guò)多的信息，也不能提供太少的信息，而應是最經(jīng)濟地產(chǎn)生各部門(mén)所需要的最低限度的信息。 2.控制系統應是有意義的： 控制必須與企業(yè)的關(guān)鍵目標相聯(lián)系，能為各層管理人員提供真正需要和有價(jià)值的信息。

3.控制系統應當適時(shí)地提供信息： 經(jīng)常和快速的反饋并不一定意味著(zhù)是較好的控制，關(guān)鍵是要及時(shí)地提供給管理者使用。 例如：在試銷(xiāo)一種新產(chǎn)品時(shí)，就需要快速的反饋；而在長(cháng)期研究和開(kāi)發(fā)項目中，逐日、逐周甚至逐月地反饋進(jìn)展情況，可能是不必要的，而且也無(wú)益。

因此，應使設計的控制系統對應于所考核的活動(dòng)或職能的時(shí)間跨度。 4.控制系統應提供關(guān)于發(fā)展趨勢的定性的信息： 例如：知道某一產(chǎn)品市場(chǎng)占有率是上升還是下降，還是保持穩定，與確知其市場(chǎng)占有率的多少同樣重要。

類(lèi)似這樣的定性信息比僅用定量數據能更快地發(fā)現問(wèn)題，從而有助于更迅速地采取解決問(wèn)題的行動(dòng)。 5.控制系統應有利于采取行動(dòng)： 控制系統輸出的信息必須傳遞給企業(yè)中那些根據這些信息而采取行動(dòng)的人。

如果給管理人員提供的報告僅僅是為信息而信息，那通常意味著(zhù)這些報告會(huì )被忽視，事實(shí)上，也可能導致管理人員忽視其它有用的報告。應當明白，并非企業(yè)中的每個(gè)人需要所有的報告。

6.控制系統應當是簡(jiǎn)單的： 復雜的控制系統常常會(huì )引起混亂，收效甚微。有效控制系統的關(guān)鍵是它的實(shí)用性，而非它的復雜性。

* 管理信息系統：是為便于戰略實(shí)施和戰略控制而設計來(lái)提供信息的一個(gè)正規系統。 管理信息系統的目的： 是以系統化的和整體化的方式，而非以分散和零碎的方式來(lái)為管理人員提供信息。

謹慎地設計和運行管理信息系統是非常重要的。如果它的設計及運行能與企業(yè)的戰略相配合，則能大大提高管理信息系統的應用價(jià)值。

提高管理信息系統的應用價(jià)值應遵循下列原則： * 設計和運行管理信息系統必須滿(mǎn)足作出戰略決策的管理人員的需要。 * 設計和運行管理信息系統必須通過(guò)系統分析人員和管理人員的緊密合作。

* 管理信息系統的輸出必須最適合于管理者應用，避免出現過(guò)多的信息。 * 設計管理信息系統的良好開(kāi)端是重新考察企業(yè)現存的信息系統。

* 一個(gè)好的管理信息系統必須具有靈活性，以適應企業(yè)變化了的環(huán)境。

6.戰略的評價(jià)標準有哪些

轉載以下資料供參考

戰略評價(jià)標準

可行性標準

它評估戰略在實(shí)踐中會(huì )如何運行。例如，是否有足夠的資源使戰略得以實(shí)施？是否有足夠的資金？是否可獲得相關(guān)技術(shù)的支持？我們的員工能力是否足夠？

可接受標準

它評估戰略的收益結果是否可被接受？例如，戰略產(chǎn)生的利潤或增長(cháng)是否足以達到高級管理者、股東及其他權益持有者的期望？接受標準的另一指標是該戰略所涉及的風(fēng)險水平：該戰略的實(shí)施是否需要對企業(yè)結構進(jìn)行重大改變？

適宜性標準

它評價(jià)備選戰略在多大程度上適用于戰略分析中所識別出的問(wèn)題。該戰略是否充分利用了企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)、克服或避免了企業(yè)的缺點(diǎn)并且應對了環(huán)境方面的威脅？它是否有助于企業(yè)實(shí)現目標？

7.1.如何有效,科學(xué)地實(shí)施企業(yè)戰略 2.企業(yè)的戰略評估內容是什么

1.如何有效，科學(xué)地實(shí)施企業(yè)戰略

由于企業(yè)戰略自身在經(jīng)濟市場(chǎng)中要達成的戰略目標不同，從而企業(yè)戰略對于戰略管理的實(shí)施對策也會(huì )有所不同。企業(yè)戰略在執行戰略管理體系時(shí)，需要了解其不同的實(shí)施措施有哪些，進(jìn)而選擇出適合自身的企業(yè)戰略規劃實(shí)施對策。

企業(yè)戰略規劃實(shí)施對策一、指令型

這種方法的特點(diǎn)是高層管理人員或者其委托者制定戰略，并且下屬的主要任務(wù)是實(shí)施，高層往往不參與實(shí)施。優(yōu)點(diǎn)是在原有戰略或常規戰略變化的條件下，企業(yè)戰略實(shí)施戰略時(shí)不需要有較大的變化，實(shí)施的結果也就比較明顯。缺陷是不利于調動(dòng)企業(yè)戰略職工的積極性。

企業(yè)戰略規劃實(shí)施對策二、轉化型

也稱(chēng)變革型。這種方法的特點(diǎn)是高層管理人員重點(diǎn)研究如何在企業(yè)戰略?xún)葘?shí)施戰略，并且要為有效地實(shí)施戰略而設計適當的行政管理系統。因此要進(jìn)行一系列變革和轉化，如建立新的組織結構、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等，以增加戰略成功的機會(huì )。

這種方法的優(yōu)點(diǎn)是從企業(yè)戰略行為角度出發(fā)考慮企業(yè)戰略規劃實(shí)施問(wèn)題，可以實(shí)施較為困難的戰略；缺點(diǎn)也很明顯，一是企業(yè)戰略的變革和轉換可能來(lái)不及適應環(huán)境的變化，而且企業(yè)戰略的內部流程可能由于經(jīng)常處于變革中而變得不穩定甚至無(wú)所適從，第三，高層主管的時(shí)間精力被牽制而不利于企業(yè)戰略。

企業(yè)戰略規劃實(shí)施對策三、合作型

這種方法的特點(diǎn)是戰略制定者充分調動(dòng)各方面的積極性，各方在戰略制定中可以充分發(fā)表自己的意見(jiàn)和方案，戰略制定者實(shí)際上是一個(gè)協(xié)調員的角色。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是決策的科學(xué)性和民主性，充分調動(dòng)人員的積極性；不足之處在于討論時(shí)間可能過(guò)長(cháng)甚至爭執不下以致錯過(guò)戰略機會(huì )，二是戰略的穩定性和全局性容易受到職能部門(mén)傾向性和局部性的影響。

2.企業(yè)的戰略評估內容是什么？

人們對戰略評估的研究還處于探索階段。因此對戰略評估的定義也只限于一種不成文的描述性

戰略評估

文字。基于對戰略評估研究文獻的比較分析，筆者認為戰略評估是指以戰略的實(shí)施過(guò)程及其結果為對象，通過(guò)對影響并反映戰略管理質(zhì)量的各要素的總結和分析，判斷戰略是否實(shí)現預期目標的管理活動(dòng)。在實(shí)際操作中，戰略評估一般分為事前評估、事中評估和事后評估三個(gè)層次。

事前評估，即戰略分析評估，它是一種對企業(yè)所處現狀環(huán)境的評估，其目的是為了發(fā)現最佳機遇；

事中評估，即戰略選擇評估，它是在戰略的執行過(guò)程中進(jìn)行，是對戰略執行情況與戰略目標差異的及時(shí)獲取和及時(shí)處理，是一種動(dòng)態(tài)評估，屬于事中控制；

事后評估，即戰略績(jì)效評估，它是在期末對戰略目標完成情況的分析、評價(jià)和預測，是一種綜合評估。屬于事后控制。

3常用的戰略控制方法有哪些？

一般常用的戰略控制方法有預算、審計和個(gè)人現場(chǎng)觀(guān)察。

8.內部控制評價(jià)方法有哪些

內部控制評價(jià)方式，是指內部控制評價(jià)工作的基本形式，是解決內部控制評價(jià)工作到底如何進(jìn)行的問(wèn)題。

關(guān)于內部控制評價(jià)工作到底如何進(jìn)行，從內部控制評價(jià)本身以及目前的發(fā)展情況來(lái)看，主要存在詳細全面評價(jià)和風(fēng)險導向評價(jià)兩種方式。 ◎詳細全面評價(jià)。

詳細全面評價(jià)，就是以?xún)炔靠刂瓶蚣芑驑藴蕿閰⒄瘴铮鶕炔靠刂瓶蚣艿臉嫵梢厥欠翊嬖冢u價(jià)內部控制的設計有效性；然后，測試內部控制的運行有效性；最后，綜合設計和運行的評價(jià)對內部控制的有效性做出總體評價(jià)，評估內部控制目標實(shí)現的風(fēng)險，判斷是否存在實(shí)質(zhì)性漏洞，確定內部控制是否有效。顯然，詳細全面評價(jià)是一種傳統的內部控制評價(jià)方式，企業(yè)最初進(jìn)行內部控制建設或日常的評價(jià)中應用較多，主要是采用“內部控制調查問(wèn)卷”和符合性測試，對企業(yè)已經(jīng)存在的內部控制進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)報告中的建議也是“審核數豆子的人是否將豆子數得一粒不差”。

這種方式的特點(diǎn)是從控制到風(fēng)險，即從內部控制到相關(guān)目標實(shí)現的風(fēng)險，比較適合用于內部控制的建立和保持，而對評價(jià)內部控制的有效性并不十分恰當，存在著(zhù)成本高、效率低、結論不可靠性等不足。根據內部控制框架或標準評價(jià)內部控制本身并沒(méi)有錯，但是，內部控制的框架或標準本身是一個(gè)通用的框架，更多地關(guān)注內部控制的“What and Why”，盡管這些框架或標準提供了評價(jià)有效性的標準，但不夠細致，不足以說(shuō)明如何完成內部控制有效性的評價(jià)。

◎風(fēng)險導向評價(jià)。風(fēng)險導向評價(jià)，就是以風(fēng)險為導向，首先，要評估相關(guān)目標實(shí)現的風(fēng)險；其次，識別和確定組織充分應對這些風(fēng)險的內部控制是否存在，即評價(jià)內部控制的設計應對相關(guān)目標實(shí)現風(fēng)險的有效性；第三，識別和確定內部控制運行有效性的證據，評價(jià)現有的控制是否得到了有效的運行；最后，對控制缺陷進(jìn)行評估，判定是否構成實(shí)質(zhì)性漏洞，確定內部控制是否有效。

這種方式是從風(fēng)險到控制，即從內部控制相關(guān)目標實(shí)現的風(fēng)險到內部控制，充分體現了“自上而下，風(fēng)險基礎”的理念。“自上而下”方法由評估組織整體層級的控制開(kāi)始，然后到具體作業(yè)層級控制的測試，主要體現在：從財務(wù)報表整體開(kāi)始，然后到賬戶(hù)、披露；從公司層面的控制開(kāi)始，然后到活動(dòng)層面的控制。

“風(fēng)險基礎”主要體現在：以評估控制目標實(shí)現的風(fēng)險為起點(diǎn)；關(guān)注重要的財務(wù)報告和披露風(fēng)險與問(wèn)題；僅評價(jià)充分應對風(fēng)險的控制；證據的獲取和場(chǎng)所的選擇根據風(fēng)險評估的結果；評價(jià)結論（內部控制是否有效）也是風(fēng)險基礎的，判斷有效與否是根據內部控制是否相當可能沒(méi)有防止或發(fā)現財務(wù)報表中的重要錯報。風(fēng)險導向評價(jià)方式可以充分考慮企業(yè)特定的情況，避免與內部控制框架的簡(jiǎn)單核對，具有更好的成本效益性和更廣泛的適用性及靈活性；關(guān)注最重要的風(fēng)險，提高了評價(jià)的成本效益和效率。

不過(guò)這種方式與詳細全面評價(jià)根據一個(gè)確定的框架來(lái)評價(jià)相比需要更高程度的專(zhuān)業(yè)判斷。 風(fēng)險導向評價(jià)是一種現代的內部控制評價(jià)方式，要求評價(jià)人員改變傳統的評價(jià)模式，把評價(jià)的起點(diǎn)放在關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰略和識別企業(yè)業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險上，分析風(fēng)險，并提出控制風(fēng)險的建議和方法。

特別需要指出，評價(jià)內部控制并非為了控制本身，而應針對企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能面臨的風(fēng)險。在風(fēng)險導向評價(jià)方式下，評價(jià)人員更為關(guān)心的是下列問(wèn)題：與控制相關(guān)的目標是什么？這種控制要解決的問(wèn)題是什么？這種控制是否對被審計單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有益？是否存在重復控制？什么樣的風(fēng)險水平是可以接受的？控制的效果是否影響管理當局決策？風(fēng)險為導向評價(jià)方式下，評價(jià)人員大多采用內部控制自評（CSA）、內部控制矩陣法、利用網(wǎng)絡(luò )信息開(kāi)展動(dòng)態(tài)評估。

從目前的現狀以及未來(lái)國際發(fā)展趨勢來(lái)看，內部控制評價(jià)基本上都趨向于采用風(fēng)險導向評價(jià)方式。美國證券交易委員會(huì )和公共公司會(huì )計監督委員會(huì )2007年分別發(fā)布的管理層報告內部控制的指南（SEC,2007）和內部控制審計準則（PCAOB,2007）都采用了這一方式，英國、日本、加拿大等國的上市公司的內部控制年度評價(jià)也采用了風(fēng)險導向評價(jià)方式。

日本內部控制評價(jià)與審計準則：采用一種自上而下的重視風(fēng)險的方法，即著(zhù)眼于與財務(wù)報告相關(guān)重要虛假記載相聯(lián)系的風(fēng)險，對業(yè)務(wù)流程相關(guān)的內部控制進(jìn)行評價(jià)，具體策略：運用自上而下的風(fēng)險方法；內部控制缺陷的分類(lèi)，將內部控制的缺陷區分為“重要缺陷”和“缺陷”兩類(lèi)；不采用直接業(yè)務(wù)報告的做法；內部控制審計與財務(wù)報表審計一并實(shí)施；內部控制審計報告與財務(wù)報表審計報告一并編制等。在我國擬在建立以風(fēng)險防范和增加價(jià)值為評價(jià)導向、以五大要素（控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內部監督）為核心評價(jià)內容、以控制標準和評價(jià)標準為評估標尺的內控自我評價(jià)體系。

內部控制評價(jià)應當以風(fēng)險評估為基礎，根據風(fēng)險發(fā)生的可能性和對企業(yè)單個(gè)或整體控制目標造成的影響程度來(lái)確定需要評價(jià)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)單元、重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域或流程環(huán)節。

9.戰略控制的過(guò)程有哪些步驟

戰略管理是指圍繞戰略生成和實(shí)施而展開(kāi)的一組活動(dòng)、一組工作。

戰略管理是一個(gè)連續循環(huán)的過(guò)程。戰略管理的目的是提高戰略的成功率，主要包括：環(huán)境分析、設定目標、生成戰略（戰略策劃）、戰略實(shí)施和戰略控制五個(gè)步驟。

（1）企業(yè)環(huán)境包含所有能夠影響企業(yè)戰略收益的組織內部和外部的因素。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來(lái)識別企業(yè)的內部結構與外部環(huán)境不相適應的部分，即找出問(wèn)題。

（2）檢察與分析過(guò)去的目標體系并重新設定目標。企業(yè)的目標是一個(gè)有層次的體系，應從最高目標開(kāi)始，逐機級向下推進(jìn)。

依次設立企業(yè)的愿景與使命、戰略意圖、長(cháng)期發(fā)展目標、階段性發(fā)展目標、近期目標和部門(mén)的工作目標。（3）出色的戰略是創(chuàng )造性思考與系統分析相結合的產(chǎn)物。

在戰略策劃中，要回答的問(wèn)題包括：如何滿(mǎn)足顧客的需求、如何實(shí)現成長(cháng)、如何回應環(huán)境變化的挑戰、如何進(jìn)行資源配置以把握機遇、如何設定公司內的活動(dòng)、如何完成財務(wù)目標和戰略目標。戰略決策就是對一組決策變量（結構性因素）作出選擇！（4）戰略實(shí)施指把企業(yè)的戰略方案轉化為具體的行動(dòng)，通過(guò)戰略變革達到戰略方案所要求的各項目標，進(jìn)而達到全局致勝的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

戰略管理理論中講的戰略實(shí)施，主要是指戰略付諸行動(dòng)以前的各種準備。A、組織動(dòng)員。

目的是把公司的戰略意圖滲透給每個(gè)員工，常用的手段包括：宣傳口號、象征性行動(dòng)、典型任務(wù)的示范。B、結構調整。

在戰略付諸行動(dòng)以前，應該對組織進(jìn)行必要的調整：確保新的活動(dòng)、新的職能；消除組織慣性的不良影響；制定內部政策。內部政策主要表現為公司內部的管理制度和工作方針。

內部政策是戰略方案的展開(kāi)，也可以說(shuō)是戰略方案的制度化表現。C、管理重心調整。

每個(gè)組織在一定時(shí)期內都有自己的管理重心，企業(yè)應該對管理重心進(jìn)行不斷的調整。高層管理者的管理內容和時(shí)間分配是管理重心的具體體現。

（5）戰略控制是特殊的組織控制，目的在于通過(guò)檢測和評估企業(yè)內外環(huán)境改進(jìn)和提高戰略運行效果，為戰略調整提供依據。包括對內外環(huán)境的監測和對組織姿態(tài)的調整兩項內容。

對外部環(huán)境的監測，如果發(fā)現未曾預料的變化，而這種變化又會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰略。對內部環(huán)境的監測需要一組指標，例如BSC方法。

6、進(jìn)入障礙的主要構成有哪些？ 進(jìn)入障礙指產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)時(shí)所必須付出的各種代價(jià)。進(jìn)入障礙的構成因素主要有： （1）規模經(jīng)濟（Economic of Scale）。

規模經(jīng)濟指隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)規模的擴大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。產(chǎn)業(yè)的最低有效規模越高，進(jìn)入障礙越大。

（2）差異化程度。差異化指產(chǎn)品與服務(wù)對顧客需求的獨特針對性。

差異化程度越高，進(jìn)入障礙越大。差異化的內容包括：獨特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)；產(chǎn)品組合等。

（3）轉換成本。轉換成本指顧客為了更換供應商而必須付出的額外費用。

供應商對顧客越重要，顧客的轉換成本越高。轉換成本包括以下方面：重新培訓自己的員工所需的成本；新的輔助設備的成本；檢驗考核新購產(chǎn)品所需的時(shí)間、風(fēng)險和成本；需要銷(xiāo)售者提供技術(shù)上的幫助；新銷(xiāo)售的產(chǎn)品需要買(mǎi)方重新設計產(chǎn)品，或改變使用者的角色；建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價(jià)；等。

轉換成本是一種十分有效的競爭武器——強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系。（4） 技術(shù)障礙。

指專(zhuān)利技術(shù)、專(zhuān)有技術(shù)（know-how技術(shù)）、學(xué)習曲線(xiàn)等。學(xué)習曲線(xiàn)指隨著(zhù)時(shí)間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。

學(xué)習曲線(xiàn)使最早進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢。（5）對銷(xiāo)售渠道的控制。

企業(yè)獨自建立的分銷(xiāo)渠道，良好的合作關(guān)系和聲譽(yù)、品牌等。（6） 政策與法律。

國家政策對某些產(chǎn)業(yè)進(jìn)行保護，如金融業(yè)。