工作結果的考核方法方面(基于員工結果的績(jì)效考核方法有什么)

1.基于員工結果的績(jì)效考核方法有什么

績(jì)效考評是組織績(jì)效管理的有效手段。

通過(guò)績(jì)效考評，可以及時(shí)為員工提供反饋，幫助員工明確工作目標，促進(jìn)員工績(jì)效水平的提高。考評的結果，還可以作為職務(wù)晉升、薪酬調整、制訂培訓計劃等的依據。

一、績(jì)效考評的基本原則 在建立考評制度及實(shí)施人力資源考核時(shí)，必須遵循一些基本原則：⑴公開(kāi)與開(kāi)放的原則；⑵反饋與提升的原則；⑶定期化與制度化的原則；⑷可靠性與正確性的原則；⑸可行性與實(shí)用性的原則。這些原則既是人力資源考評制度建立的重要理論依據，同時(shí)又是良好的、行之有效的績(jì)效考評體系應滿(mǎn)足的基本條件。

二、組織績(jì)效考評與管理方法 （一）關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）分析方法 關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）是基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效的系統考評體系。作為一種績(jì)效考評體系設計的基礎，可以從以下三個(gè)方面深入理解關(guān)鍵績(jì)效指標的具體含義。

關(guān)鍵績(jì)效指標是用于考評和管理被考評者績(jì)效的可量化的或可行性的標準體系。關(guān)鍵績(jì)效指標體現對組織戰略目標有增值作用的績(jì)效指標。

這就是說(shuō)，關(guān)鍵績(jì)效指標是連接個(gè)體績(jì)效與組織戰略目標的一個(gè)橋梁。通過(guò)在關(guān)鍵績(jì)效指標上達成的承諾，員工與管理人員可以進(jìn)行工作期望、工作表現和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。

關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）管理方法是通過(guò)對工作績(jì)效特征的分析，提煉出最能代表組織績(jì)效的若干關(guān)鍵指標體系，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核的模式。 關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量組織流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把組織的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是KPI績(jì)效考核管理的基礎。

利用關(guān)鍵績(jì)效指標體系進(jìn)行績(jì)效管理，應考慮崗位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者業(yè)績(jì)衡量指標或標準。例如，跨部門(mén)的指標就不是基層員工所背負的指標。

（二）平衡記分卡（BSC）考評與管理方法 平衡記分卡的核心思想是通過(guò)經(jīng)濟、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)指標之間相互驅動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)展現組織的戰略軌跡，實(shí)現績(jì)效考核—績(jì)效改進(jìn)—戰略實(shí)施—戰略修正的目標。平衡記分卡中的每一項指標都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過(guò)它們把相關(guān)組織的目標戰略聯(lián)系在一起；而“驅動(dòng)關(guān)系”一方面是指BSC的各方面指標必須代表業(yè)績(jì)結果與業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素雙重含義，另一方面BSC本身必須是包含業(yè)績(jì)結果與業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素雙重指標的績(jì)效考核系統。

這四個(gè)考核指標在不同的部門(mén)會(huì )有不同的側重，所占的比例需要仔細權衡，然后在此基礎上，指定雙方同意的“可度量的效益指標（MPI）”和每項要素的權重。 有效的MPI要明確、可度量，不能含糊不清。

同時(shí)，依據“期望理論”，目標還必須是可達成的，目標有一定的合理的挑戰，并且通過(guò)努力可以達成，否則就會(huì )使被考核者喪失斗志。最后，及時(shí)設定實(shí)施的時(shí)間表也是保證目標完成的重要方法，以便管理者隨時(shí)跟進(jìn)。

2.績(jì)效考核的結果運用方式有哪些

績(jì)效考核是人力資源管理重要的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已經(jīng)得到普遍的認同。

相當多的企業(yè)都非常重視績(jì)效考核，然而，遺憾的是，真正通過(guò)績(jì)效考核實(shí)現預期目標作用的企業(yè)卻不多，大多數企業(yè)的績(jì)效考核的作用不是流于形式，就是中途夭折。多年經(jīng)驗總結，績(jì)效考核失敗的原因是多方面的，其中，企業(yè)沒(méi)有重視績(jì)效考核的結果的作用是其中主要原因之一。

那么，企業(yè)管理中，究竟該如何運用績(jì)效考核結果呢？筆者總結如下幾個(gè)主要的績(jì)效考核的結果的作用：第一，發(fā)現問(wèn)題。企業(yè)績(jì)效考評最根本的目標是改進(jìn)績(jì)效，而想要實(shí)現績(jì)效改進(jìn)，首先就得明確改什么，也即明確問(wèn)題。

只有明確了問(wèn)題是什么，才能通過(guò)對問(wèn)題的處理，最終實(shí)現績(jì)效的改進(jìn)。而對于績(jì)效考評結果的應用，首當其沖的自然就是發(fā)現問(wèn)題。

通過(guò)設立科學(xué)合理的績(jì)效考評體系，運用公平公正的考評方法，確保績(jì)效考評結果的公平合理。再主要針對績(jì)效考評結果中，沒(méi)有考評結果實(shí)現績(jì)效要求的地方，進(jìn)行深入反思檢討，發(fā)現企業(yè)和個(gè)人的可以改善的問(wèn)題。

這些問(wèn)題主要是內部原因，且可以通過(guò)制度的改變，或者人員培訓等方式進(jìn)行改善。在針對績(jì)效考評結果發(fā)現問(wèn)題環(huán)節，要做好與員工的績(jì)效溝通。

其實(shí)，這也給了員工定期與上級進(jìn)行溝通，幫助主管與員工之間建立績(jì)效伙伴關(guān)系的機會(huì )。通過(guò)溝通，實(shí)現現代績(jì)效考核強調的雙向性。

對于企業(yè)績(jì)效問(wèn)題，可以通過(guò)對企業(yè)環(huán)境、企業(yè)制度等方面的完善和改進(jìn)，提升企業(yè)的整體績(jì)效。而對于員工績(jì)效問(wèn)題，根據績(jì)效考評結果，鑒別是員工能力不足還是態(tài)度不端正，實(shí)施分別的措施。

針對能力不足，通過(guò)績(jì)效輔導和針對性的培訓，改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗，進(jìn)而達到提高員工的能力，從而最終改善績(jì)效。針對態(tài)度不端正，通過(guò)更多的激勵、懲罰措施，改變員工的態(tài)度，最終改善績(jì)效。

第二，引導員工行為、激勵員工。績(jì)效考評結果有引導員工行為、激勵員工的作用。

針對對企業(yè)期望的員工行為和結果的考評，并通過(guò)最終考評結果的公開(kāi)和反饋，可以達到引導激勵作用。比如下面的一個(gè)小案例：國內一家著(zhù)名的鋼鐵公司，在三峽工程招標當中，由于某項指標過(guò)低沒(méi)有中標，回來(lái)之后集團公司給煉鋼分廠(chǎng)下達一道命令，要求他們在一個(gè)月之內必須將指標提高上來(lái)，但是事情過(guò)了半年這項指標仍然沒(méi)有變化。

集團公司沒(méi)有采取簡(jiǎn)單的行政辦法，將煉鋼分廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)解職，而是派了小組進(jìn)行實(shí)際考察，看看為什么事隔半年，這項指標還沒(méi)有提高上來(lái)。小組成員在考察中發(fā)現，集團公司對分隊的考核是70%的數量指標，30%的質(zhì)量指標，這樣煉鋼分廠(chǎng)就寧愿放棄30%的質(zhì)量指標，追求70%的數量指標。

因此調研小組給集團公司寫(xiě)了一個(gè)報告，將分廠(chǎng)的考核指標調一下位置，結果只用了一個(gè)月，這項指標就上來(lái)了。上面的案例既是通過(guò)績(jì)效考評結果發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題，改進(jìn)績(jì)效的案例，也可以看出來(lái)績(jì)效考評體系的建立和對結果的公開(kāi)和反饋，可以有效地引導員工的行為。

考核就像一個(gè)指揮棒一樣，有什么樣的考核項目，就會(huì )有什么用哪個(gè)的員工行為。反過(guò)來(lái)講，如果一家企業(yè)想要改變員工的行為，就要改變考核的項目，并公開(kāi)考核結果，并及時(shí)對員工進(jìn)行反饋。

考核是引導員工行為符合組織目標的有效方法，一定要充分利用好績(jì)效考評結果發(fā)揮好這個(gè)作用。第三，制定員工的績(jì)效改進(jìn)計劃。

根據績(jì)效結果反饋出的員工的問(wèn)題，除了給出改進(jìn)意見(jiàn)，最關(guān)鍵的還是要制定績(jì)效改進(jìn)計劃。制定績(jì)效改進(jìn)計劃一方面是幫助員工提高能力，另一個(gè)方面是為了下一個(gè)績(jì)效周期做好準備，設立新的改進(jìn)目標，一方面讓員工產(chǎn)生壓力，努力去改進(jìn)自己的績(jì)效；另一方面也用于確定人員是否與崗位匹配，進(jìn)而為安排崗位調配、職位管理等提供依據。

具體做法是：管理者與員工要在對存在的不足達成共識以及對考核結果分析的基礎上提出改進(jìn)措施。根據改進(jìn)措施和員工的實(shí)際情況制定針對性的改進(jìn)計劃，以幫助員工在未來(lái)的時(shí)間內做得更好。

在這個(gè)過(guò)程中，管理者作為員工的績(jì)效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身分，與員工一起共同制定績(jì)效目標，共同探討成功的辦法，共同分析實(shí)現目標的障礙和困難并排除之，最終實(shí)現“投資于人”的目的，使績(jì)效管理落到實(shí)處。第四，崗位調配和職位管理 崗位調配主要針對績(jì)效考評結果不良的員工，其績(jì)效考評不良的原因是人崗不匹配。

許多企業(yè)都有末尾淘汰制，但是業(yè)績(jì)不好員工很可能不是能力不行，也有可能是與崗位不匹配。企業(yè)招聘和培養一個(gè)員工是非常不容易的，這部分的成本也很高，因此對于績(jì)效差的員工，企業(yè)設置緩沖期，對末尾員工進(jìn)行再培訓，再到企業(yè)內部勞動(dòng)力市場(chǎng)競爭上崗，調整到合適的崗位工作，如果競爭不到合適崗位，才終止勞動(dòng)關(guān)系，這樣既不違法，也可以引入競爭機制，節約企業(yè)成本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

而職位管理包括培訓計劃、職位調整、職等調整等，主要是針對績(jì)效特別好的員工。因為這部分員工的績(jì)效考評結果出眾，可以相信其可以承擔更重大的責任，作為核心員工來(lái)培養和激勵。

通過(guò)給予其職業(yè)發(fā)展晉升的機會(huì )，一方面留住員工，另一方面也是建設企業(yè)人才。

3.常用的績(jì)效考核方法有哪五種

1、目標考核法：

按一定的指標或評價(jià)標準來(lái)衡量員工完成任務(wù)的方法，根據工作指標或標準也有很大的困難，因為一是適中的目標制定困難。

二是工作內容的可量化特性不同。所以這個(gè)方法使用不當可能導致勞動(dòng)積極性不能充分發(fā)揮，考核結果失真。

2、360度績(jì)效考核

360度績(jì)效考核法是指從各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人績(jì)效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導評、自評，有時(shí)候客戶(hù)評等綜合評價(jià)的結果。

評價(jià)方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導能力、……通過(guò)這種理想的績(jì)效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長(cháng)處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。

3、主基二元考核

這個(gè)方法是將績(jì)效考核分"主要績(jì)效"和"基礎績(jì)效"兩部分考慮， "主要績(jì)效"，是評價(jià)員工和團隊的管理效果和創(chuàng )造價(jià)值增值的能力。

做得越好，績(jì)效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價(jià)值分配的主要依據； "基礎績(jì)效"，是一個(gè)范圍，表現、成果在范圍之內。

不加分不減分，在這個(gè)范圍外，加分或減分。"主要績(jì)效"與"基礎績(jì)效"互相疊加，即是該崗位績(jì)效考核真正的分數。

4、Kpi關(guān)鍵績(jì)效指標法

是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。

是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。制定該崗位考核的幾個(gè)關(guān)鍵指標，員工的績(jì)效與關(guān)鍵指標進(jìn)行對比的考核方法就是關(guān)鍵績(jì)效指標法（Key Performance Indicator,KPI）。

5、OKR

OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現在主要應用于IT、風(fēng)險投資、創(chuàng )意等領(lǐng)域。

OKR可以在采取行動(dòng)之前培養長(cháng)期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫(xiě)在紙上也會(huì )明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。

對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實(shí)現透明化，并支持跨職能的交流。

4.員工考核的方式有哪些

員工績(jì)效考核方案 一、總則 為規范公司對員工的考察與評價(jià)，特制定本制度。

二、考核目的 1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍. 并形成以考核為核心導向的人才管理機制. 2、及時(shí)、公正地對員工過(guò)去一段時(shí)間的工作績(jì)效進(jìn)行評估，肯定成績(jì)，發(fā)現問(wèn)題，為下一階段工作的績(jì)效改進(jìn)做好準備。 3、為同方中層管理、技術(shù)類(lèi)員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關(guān)的教育培訓提供人事信息與決策依據。

4、將人事考核轉化為一種管理過(guò)程，在同方形成一個(gè)員工與公司雙向溝通的平臺，以增進(jìn)管理效率。 三、考核原則 1、以公司對員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標及相關(guān)的管理指標，和員工實(shí)際工作中的客觀(guān)事實(shí)為基本依據； 2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則； 3、以全面、客觀(guān)、公正、公開(kāi)、規范為核心考核理念。

四、適用對象 本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)人員設計（分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核）。另有下列情況人員不在考核范圍內： 1、試用期內，尚未轉正員工 2、連續出勤不滿(mǎn)六個(gè)月或考核前休假停職六個(gè)月以上 3、兼職、特約人員 五、各類(lèi)考核時(shí)間排定表 考核類(lèi)別 考核時(shí)間 復核時(shí)間 考核終定時(shí)間 年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日 年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日 轉正考核 按公司招聘調配制度執行 晉升考核 按公司內部晉升制度執行 注：1、考核時(shí)間主要是指由各業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)主管與下屬就績(jì)效表現，績(jì)效改善計劃，新的績(jì)效目標共同進(jìn)行討論的時(shí)間 2、人事復核時(shí)間主要由人事決策委員會(huì )對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進(jìn)行調查了解和仲裁 3、考核終定時(shí)間是人力資源部將考核結果進(jìn)行匯總，新的績(jì)效目標進(jìn)行備案歸檔的時(shí)間。

4、年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現進(jìn)行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類(lèi)人員的考核。 六、考核體制 考核實(shí)行直接主管評估部屬，部門(mén)主管復評制。

人力資源部對員工考核有政策制度咨詢(xún)、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會(huì )（由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門(mén)主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。

具體權限見(jiàn)下表： 考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門(mén) 復核 分公司副總級 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財務(wù)部 人力資源部 主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁 職能副總級 職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門(mén) 復核 職能總經(jīng)理 員工自評 人力資源部 主管副總裁 分公司副總經(jīng)理以下人員的考核 部門(mén)經(jīng)理級 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 部門(mén)職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定 技術(shù)人員 技術(shù)主管評 分公司人事 間接主管核定 注：對于分公司副總經(jīng)理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可。 七、考核標準 人事考核不能用統一的標準來(lái)評價(jià)不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。

同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類(lèi)考核、客觀(guān)評價(jià)過(guò)去著(zhù)眼將來(lái)。公司依據員工經(jīng)營(yíng)責任大小，將員工分為三個(gè)層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專(zhuān)門(mén)設計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點(diǎn)，將員工劃分為管理類(lèi)與技術(shù)類(lèi)業(yè)務(wù)類(lèi)，并專(zhuān)門(mén)設計考核標準與量表。

公司的考核標準主要是從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門(mén)類(lèi)的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下： 各類(lèi)員工考核權重比例圖： 考核項目 職位類(lèi)別 經(jīng)營(yíng)管理類(lèi) 職能管理類(lèi) 技術(shù)類(lèi) 業(yè)績(jì)考核 約占70% 50% 40% 能力考核 約占15% 30% 30% 態(tài)度考核 約占15% 20% 30% 員工考核總得分=業(yè)績(jì)分+能力分+態(tài)度分 八、考核表 1、考核表按工作性質(zhì)進(jìn)行分類(lèi)，分為經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)和職能管理類(lèi)研發(fā)技術(shù)類(lèi)三種，各類(lèi)下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門(mén)研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門(mén)可根據本部門(mén)實(shí)際情況對考評因素和要點(diǎn)進(jìn)行調整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過(guò)前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。

2、年終考核成績(jì)由人力資源部存于員工個(gè)人檔案中，除人事決策委員會(huì )和各部門(mén)總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。 九、考核評價(jià) 1、考核結果的等級評定： 全部類(lèi)型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定： 等級 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高 考核總分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下 2、考核等級比例控制： 為減少考核的主觀(guān)性及心理誤差（暈輪效應，對比效應，平均化等），考核結果經(jīng)過(guò)除權處理實(shí)行部門(mén)（分公司）比例控制，各部門(mén)，各分。

5.績(jì)效考核結果的應用有那些方面

原發(fā)布者：君成咨詢(xún)

績(jì)效考核結果的五種應用績(jì)效考核作為有效的管理工作，是過(guò)程而不是目的，最終要將結果予以應用，要與人力資源管理決策掛鉤。第一種應用，考核是引導員工行為組織目標的有效辦法。我們可以理解：考核是一個(gè)指揮棒，有什么樣的考核項目，就會(huì )有什么樣的員工行為。反過(guò)來(lái)講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項目。考核是引導員工行為組織目標的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標，那就要設計一套有助于引導員工行為朝向組織目標的考核項目。作為一個(gè)企業(yè)的員工和任何一個(gè)管理者，都要時(shí)刻明白兩個(gè)問(wèn)題：第一，組織的目標是什么；第二，為實(shí)現這個(gè)目標他應該做什么。第二種應用，幫助主管建立員工之間的績(jì)效伙伴關(guān)系。傳統的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責和挑剔員工的毛病，而現代績(jì)效考核強調的是雙向的，也就是強調主管要和員工之間建立績(jì)效伙伴關(guān)系，所謂績(jì)效伙伴關(guān)系，就是用考核建立一種連帶負責關(guān)系。通過(guò)績(jì)效考核要達到的第二個(gè)目的或者是應用，就是要建立主管與員工之間的這種績(jì)效伙伴關(guān)系。員工的績(jì)效直接與主管相關(guān)聯(lián)，主管就會(huì )有助于幫助員工去提高能力，改進(jìn)工作。第三種應用，提供員工績(jì)效改善的建議。一個(gè)員工的績(jì)效下降時(shí)，有兩個(gè)方面的原因。一是屬于能力問(wèn)題，這種員工我們把他們叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解決這種問(wèn)題的辦法，可以通過(guò)改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗，來(lái)達到改善能力的目的，從而得到他改善績(jì)效

6.員工績(jì)效考核的方法有哪些

第一類(lèi)、5種行為導向型主觀(guān)考評方法 方法1、排列法 亦稱(chēng)排序法、簡(jiǎn)單排列法，是績(jì)效考評中比較簡(jiǎn)單易行的一種綜合比較方法。

它通常是由上級主管根據員工工作的整體表現，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當的分解，分項按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數，作為績(jì)效考評的最后結果。

優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，花費時(shí)間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評結果過(guò)寬或趨中的誤差。在確定范圍內可以將排列的考評結果，作為薪資獎金或一般性人事變動(dòng)的依據。

缺點(diǎn)：由于排序法是相對對比的方法，考評是在員工間進(jìn)行主觀(guān)比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀(guān)標準進(jìn)行比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門(mén)的員工，個(gè)人取得的業(yè)績(jì)相近時(shí)很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或者缺點(diǎn)的反饋。方法2、選擇排列法也稱(chēng)交替排列法，是簡(jiǎn)單排列法的進(jìn)一步推廣。

選擇排列法利用的是人們容易發(fā)現極端、不容易發(fā)現中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著(zhù)在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數第二名，依此類(lèi)推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本法時(shí)，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。

方法3、成對比較法 亦稱(chēng)配對比較法、兩兩比較法等。其基本程序是：首先，根據考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好的到最差的順序對被考評者進(jìn)行排序；然后再根據下一下考評要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類(lèi)推，經(jīng)過(guò)匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數值，得到最終考評的排序結果。

優(yōu)點(diǎn)：能夠發(fā)現每個(gè)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數目不多的情況下宜采用方法。缺點(diǎn)：?jiǎn)T工數目過(guò)多，不但費用費力，其考評質(zhì)量也將受到制約和影響。

方法4、強制分布法亦稱(chēng)強迫分配法、硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績(jì)效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規律，員工的工作行為和工作績(jì)效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數。

強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個(gè)類(lèi)別中。類(lèi)別一般分為五類(lèi)，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。

優(yōu)點(diǎn)：可以避免考評者過(guò)分嚴厲或過(guò)分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。缺點(diǎn)：如果員工能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。

強制分布只能把員工分為有限的幾種類(lèi)型，難以具體比較員工差別是，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準確可靠的信息。 方法5、結構式敘述法 它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個(gè)項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。

采用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點(diǎn)、長(cháng)處和不足，并根據自己的觀(guān)察分析和判斷，對其提出建設性的改進(jìn)意見(jiàn)和建議。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)便易行，特別是要有被考評者的參與，使正確性有所提高。

缺點(diǎn)：受考評者的文字水平、實(shí)際參與考評的時(shí)間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。從考評的性質(zhì)和特點(diǎn)上看，行為導向型的主觀(guān)評價(jià)方法是將所有員工的個(gè)體工作績(jì)效，通過(guò)一個(gè)的標準即整體績(jì)效來(lái)進(jìn)行了衡量，整體績(jì)效作為一個(gè)全面的績(jì)效考量指標，它是單一的缺乏量化的沒(méi)有客觀(guān)依據的一種考評標準，因而使考評結果受到考評者主觀(guān)因素的制約和影響。

第二類(lèi)、5種行為導向型客觀(guān)考評方法方法6、關(guān)鍵事件法也稱(chēng)重要事件法，在某些工作領(lǐng)域內，員工在完成工作任務(wù)過(guò)程中，有效的工作行為導致了成功，無(wú)效的工作行為導致失敗。關(guān)鍵事件法的設計者將這些有效或無(wú)效的工作行為稱(chēng)之為“關(guān)鍵事件”，考評者要記錄和觀(guān)察這些關(guān)鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。

這樣，在評定一個(gè)員工的工作行為時(shí)就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實(shí)為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價(jià)，還要考慮行為的情境，可以用來(lái)向員工提供明確的信息，使他們知道自己的的在哪些方面做得比較好，而又能在哪些方面做得不好。

重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個(gè)性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和依賴(lài)性等。由于這種方法強調的是：選擇具有代表最好或最差的行為表現的典型和關(guān)鍵性活動(dòng)事例，作為考評的內容和標準。

因此，一旦考核評價(jià)的關(guān)鍵事件選定了，其個(gè)具體方法也就確定了。優(yōu)點(diǎn)：具有較大時(shí)間跨度，因此可與年度、季度計劃的制定與貫徹實(shí)施密切地結合在一起。

本方法可以有效彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據和參考，其主要有：為考評者提供了客觀(guān)的事實(shí)依據；考評的內容。

7.常用的績(jì)效考核方法有哪些

轉載以下資料供參考

常用的績(jì)效考核方法

一、簡(jiǎn)單排序法

（一）簡(jiǎn)單排序法的含義 簡(jiǎn)單排序法也稱(chēng)序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

（二）簡(jiǎn)單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。 第三步，把每個(gè)人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

二、強制分配法

（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價(jià)者分配到各個(gè)績(jì)效類(lèi)別上的方法。這種方法根據統計學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

（二）強制分配法的適用性

三、要素評定法

（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱(chēng)功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來(lái)的方法。 該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。

（二）要素評定法的操作

(1)確定考核項目。

(2)將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。

(3)對考核人員進(jìn)行培訓。

(4)進(jìn)行考核打分。

(5)對所取得的資料分析、調整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

五、目標管理法

（一）對于目標管理的認識

1.目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績(jì)效管理方法。目標管理法由美國著(zhù)名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領(lǐng)導者與下屬之間的雙向互動(dòng)過(guò)程。彼得德魯克認為，并不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標后，必須對其進(jìn)行有效合理的分解，轉變?yōu)楦鞑块T(mén)以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)、獎懲。

2.目標管理的優(yōu)點(diǎn) 目標管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。

（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

（三）目標管理法的實(shí)施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實(shí)施目標 5.小結

6.考核及后續措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績(jì)效考核方法，也稱(chēng)全方位考核法或全面評價(jià)法。

（二）360度考核法的實(shí)施方法 首先，聽(tīng)取意見(jiàn)，填寫(xiě)調查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價(jià)。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績(jì)效目標。

（三）360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)

360度考核法的優(yōu)點(diǎn)

⑴打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現象。⑵一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準確。⑶可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jì)指標）。⑸較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會(huì )更高，對組織會(huì )更忠誠，提高了員工的工作滿(mǎn)意度。

360度的不足

⑴考核成本高。當一個(gè)人要對多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費多，由多人來(lái)共同考核所導致的成本上升可能會(huì )超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。⑵成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機會(huì )“公報私仇”。⑶考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。

8.10常用的績(jì)效考核方法有哪些

正確選擇績(jì)效考核方法的參考維度主要是以下幾個(gè)方面：

1、企業(yè)規模，企業(yè)規模的不同，管理的力度不同都會(huì )影響績(jì)效考核方法的選擇。

2、所屬行業(yè)，高新科技類(lèi)企業(yè)的績(jì)效考核和傳統行業(yè)的考核方式會(huì )有明顯不同。

3、工作性質(zhì)，有的員工的工作內容是能夠直接量化的，但又的工作是沒(méi)有也不能直接量化的。

4、員工崗位，對于企業(yè)的管理崗位和普通崗位，因為指標的不同，責任的不同都會(huì )有不同的考核辦法。

拓展閱讀：

常見(jiàn)的績(jì)效考核方法有以下幾種：

1、KPI(Key Performance Indicator)關(guān)鍵績(jì)效指標法。這種績(jì)效考核方法是最常見(jiàn)的，適用于能夠有直接的效果和量化標準的企業(yè)或者崗位。

2、OKR(Objectives and Key Results)目標與關(guān)鍵成果法。這種績(jì)效考核方法比較試用與中小團隊或者管理屬性不會(huì )特別強的團隊，一般的不會(huì )有很明確的直接量化的指標，或者工作的效果不能夠及時(shí)的展示的崗位。