公司資源的分配方法(如何進行公司層的資源分配)
1.如何進行公司層的資源分配
公司層的資源規(guī)劃主要是在公司的不同組成部分之間進行資源分配，這些組成部分可能是企業(yè)的職能，如營業(yè)，財務等。
實際中分配資源的方式的劃分主要取決于下面兩個重要因素。
(1) 資源庫中對變動程度的需要。
(2) 分配過程的集中程度。
如果公司中的管理人員認為戰(zhàn)略發(fā)展不需要在資源總數或資源調度上做任何變化，那么他們就會按著這種理解方式來管理資源的分配。這種情況由兩個極端的方式所代表：公司代分配和自由討論價還價。
當公司要實施那些要求資源做很大變動的戰(zhàn)略時，就需要各種不同的資源分配方法。例如，在資源增長的過程中常常以相對的形式進行資源的再分配，但卻不減少公司中任何一部分的資源，即僅僅是簡單地將新資源有選擇地在組織內部進行分配。
處于資源增長環(huán)境的公司所面臨的許多問題，在資源處于靜止或下降的公司中也同樣存在，但卻有許多重要差別。特別地這種情況下的資源分配要絕對地減少某些領域的資源，以維持其他領域的資源供給或支持新的發(fā)展。
在大公司中，公司一層的資源分配面臨的最大困難之一就是確定公司不同部門之間資源重復使用、資源共享或資源重用的程度。
2.企業(yè)如何分配有限的資源
企業(yè)的資源分配，大體會在市場、技術、品牌、文化、場地設備、人力管理、謀略等方面。有些資源會成為資本沉淀下去，形成未來讓企業(yè)增值的東西，有些則會成為水上的泡沫，成為被浪費或者被揮霍的東西。
企業(yè)在進行分配的時候，難免捉襟見肘，不同細分領域的公司，資源分配方式亦不同，基于企業(yè)資源分配方式的不同，方法不同，所取得的效果不同。如果在分配資源的時候，不注重合理性，而且沒有收益方面的具體規(guī)劃，隨時會有坐吃山空的一天。
任何企業(yè)的資源都是有限的，資源分配的水準將直接決定企業(yè)的生死。同時，時效性與相應的調整也將決定企業(yè)是否能在競爭中處于優(yōu)勢。
在市場上的投入，是企業(yè)的生命線，是資源最容易產生直接效益的領域，不管是公關廣告、形象傳播、展覽會議、客戶招待、溝通協調，都是需要投入相應的人力物力財力的。除非執(zhí)行鴕鳥政策或者綏靖政策，否則沒有企業(yè)敢于忽視市場的作用。
市場上的投入，總是會有相當一部分是被浪費掉的。浪費的時候沒有人意識到，這是頗為遺憾的；浪費了之后又砍掉了那原本發(fā)揮作用的那部分，這是更為遺憾的；總是會有人堅定地相信市場調查以及調查所得出的偏頗結論，并導致前進方向是錯誤的，這是最遺憾的。
企業(yè)的生存之命脈維系于市場部門，所以市場部的人通常都有一種高高在上的姿態(tài)。
技術上的投入是企業(yè)的基本支撐，技術上保持優(yōu)勢，應該是企業(yè)的核心競爭力之所在。缺乏技術含量的產品與服務，是缺乏生命力的，即使宣傳到盡人皆知，都沒有任何實際意義。
比如網絡平臺搭建、內部數據傳輸、以及數據的安全性與設備的穩(wěn)定性，都是需要高度重視的核心，更重要的是那些核心技術的知識產權。更是企業(yè)進行市場競爭的利器。
技術的研發(fā)與產品的制造都離不開廠房與設備，即使是寫字樓，都可以看作是白領人員的廠房。其實企業(yè)的辦公空間與規(guī)模不是越寬闊越好，更不是越氣派越好，不是越高檔越好；不同的功能區(qū)需要實現不同的作用與價值。
廠房與辦公室的合理布局，以及恰如其分的裝修裝飾，會為企業(yè)帶來積極正面的形象傳播。相反就只有造成浪費，并成為企業(yè)催命之器。
假如你將資源用在設備上，就是先利其器，后善其事，但設備的更新與升級換代，每次都注定需要花費巨大的投入。
企業(yè)的資源也是需要投入到品牌與文化形象中去的。
人過留名，企業(yè)的品牌與文化形象就是企業(yè)所留下的名聲。假如賺取了大量的金錢，卻沒有良好的口碑，難免會讓人感覺企業(yè)缺乏生存的根基。
假如企業(yè)形成獨特的品牌與文化形象，就會在傳播與市場確立方面，在人力資源的招募與避免流失方面節(jié)省大量的開支與浪費，在外部資源整合方面就可以產生事半功倍的效果。企業(yè)的品牌與企業(yè)文化是無形生產力，是企業(yè)可以依托的重要支撐。
企業(yè)的資源也是需要投入到人力資源之中去的。
假如做企業(yè)不曉得去用別人，會讓你達到節(jié)省的目的，畢竟肥水不流外人田，把主動權掌握在自己的手中，但影響力與發(fā)展速度終究有限。假如用開放的姿態(tài)去招募更多的人員，就會陷入人員招募、培訓提升、績效差強人意與人才流失，然后再更換新鮮血液的輪回之中。
假如你一味的招兵買馬，以好大喜功的心態(tài)擴充隊伍，總是會有彈盡糧絕的一天。依靠別人會讓你自己的力量得到延展，卻會有更多的不確定性。因為給他們提供最有競爭力的待遇和條件，就會讓自己更具有緊迫性。
員工持續(xù)地為企業(yè)服役的時間不長，就難以讓企業(yè)在人才方面的投入得到合理報償。通行的說法是人才在企業(yè)做滿兩年，才能讓企業(yè)實現在TA身上的投入達到收支平衡。
由于當今通貨膨脹失控，所以企業(yè)在人才身上所花費的投入，就勢必要通過更長時間才能回收。外部誘惑與內部消耗都比以往強了很多，所以要想留住優(yōu)秀的人才難度更大。這就需要針對員工有持續(xù)性的激勵。
對員工的全部激勵會展示你的平等，但卻無公平可言，效果卻幾乎等同于沒有激勵，畢竟每個人的狀況與資源原本就不相同。有選擇地激勵會讓人有攀比之心，有競爭之意。
對人員的激勵也有相應的兩難選擇，先行進行物質激勵是刺激人的能動性，積極性與主動性。先承諾后激勵，會給自己緩解相應的壓力，但也會造成一定的風險。因為總是會有人經不起等待，半途跑路，而使得前功盡棄。
企業(yè)在謀略方面的資源投入，是最為有杠桿效果的。
對人物與對事態(tài)的態(tài)度、對主觀境遇與客觀環(huán)境的態(tài)度、對利益與時機的態(tài)度。你內心的態(tài)度不同，縮應對的方式方法亦不同，故而階段性的效果亦不同，當然最終結果亦不同。
不管是人生的道路上還是事業(yè)的道路上，人自身所能掌握的資源都是極其有限的。
3.企業(yè)如何分配有限的資源
企業(yè)的資源分配，大體會在市場、技術、品牌、文化、場地設備、人力管理、謀略等方面。
有些資源會成為資本沉淀下去，形成未來讓企業(yè)增值的東西，有些則會成為水上的泡沫，成為被浪費或者被揮霍的東西。企業(yè)在進行分配的時候，難免捉襟見肘，不同細分領域的公司，資源分配方式亦不同，基于企業(yè)資源分配方式的不同，方法不同，所取得的效果不同。
如果在分配資源的時候，不注重合理性，而且沒有收益方面的具體規(guī)劃，隨時會有坐吃山空的一天。任何企業(yè)的資源都是有限的，資源分配的水準將直接決定企業(yè)的生死。
同時，時效性與相應的調整也將決定企業(yè)是否能在競爭中處于優(yōu)勢。在市場上的投入，是企業(yè)的生命線，是資源最容易產生直接效益的領域，不管是公關廣告、形象傳播、展覽會議、客戶招待、溝通協調，都是需要投入相應的人力物力財力的。
除非執(zhí)行鴕鳥政策或者綏靖政策，否則沒有企業(yè)敢于忽視市場的作用。市場上的投入，總是會有相當一部分是被浪費掉的。
浪費的時候沒有人意識到，這是頗為遺憾的；浪費了之后又砍掉了那原本發(fā)揮作用的那部分，這是更為遺憾的；總是會有人堅定地相信市場調查以及調查所得出的偏頗結論，并導致前進方向是錯誤的，這是最遺憾的。企業(yè)的生存之命脈維系于市場部門，所以市場部的人通常都有一種高高在上的姿態(tài)。
技術上的投入是企業(yè)的基本支撐，技術上保持優(yōu)勢，應該是企業(yè)的核心競爭力之所在。缺乏技術含量的產品與服務，是缺乏生命力的，即使宣傳到盡人皆知，都沒有任何實際意義。
比如網絡平臺搭建、內部數據傳輸、以及數據的安全性與設備的穩(wěn)定性，都是需要高度重視的核心，更重要的是那些核心技術的知識產權。更是企業(yè)進行市場競爭的利器。
技術的研發(fā)與產品的制造都離不開廠房與設備，即使是寫字樓，都可以看作是白領人員的廠房。其實企業(yè)的辦公空間與規(guī)模不是越寬闊越好，更不是越氣派越好，不是越高檔越好；不同的功能區(qū)需要實現不同的作用與價值。
廠房與辦公室的合理布局，以及恰如其分的裝修裝飾，會為企業(yè)帶來積極正面的形象傳播。相反就只有造成浪費，并成為企業(yè)催命之器。
假如你將資源用在設備上，就是先利其器，后善其事，但設備的更新與升級換代，每次都注定需要花費巨大的投入。企業(yè)的資源也是需要投入到品牌與文化形象中去的。
人過留名，企業(yè)的品牌與文化形象就是企業(yè)所留下的名聲。假如賺取了大量的金錢，卻沒有良好的口碑，難免會讓人感覺企業(yè)缺乏生存的根基。
假如企業(yè)形成獨特的品牌與文化形象，就會在傳播與市場確立方面，在人力資源的招募與避免流失方面節(jié)省大量的開支與浪費，在外部資源整合方面就可以產生事半功倍的效果。企業(yè)的品牌與企業(yè)文化是無形生產力，是企業(yè)可以依托的重要支撐。
企業(yè)的資源也是需要投入到人力資源之中去的。假如做企業(yè)不曉得去用別人，會讓你達到節(jié)省的目的，畢竟肥水不流外人田，把主動權掌握在自己的手中，但影響力與發(fā)展速度終究有限。
假如用開放的姿態(tài)去招募更多的人員，就會陷入人員招募、培訓提升、績效差強人意與人才流失，然后再更換新鮮血液的輪回之中。假如你一味的招兵買馬，以好大喜功的心態(tài)擴充隊伍，總是會有彈盡糧絕的一天。
依靠別人會讓你自己的力量得到延展，卻會有更多的不確定性。因為給他們提供最有競爭力的待遇和條件，就會讓自己更具有緊迫性。
員工持續(xù)地為企業(yè)服役的時間不長，就難以讓企業(yè)在人才方面的投入得到合理報償。通行的說法是人才在企業(yè)做滿兩年，才能讓企業(yè)實現在TA身上的投入達到收支平衡。
由于當今通貨膨脹失控，所以企業(yè)在人才身上所花費的投入，就勢必要通過更長時間才能回收。外部誘惑與內部消耗都比以往強了很多，所以要想留住優(yōu)秀的人才難度更大。
這就需要針對員工有持續(xù)性的激勵。對員工的全部激勵會展示你的平等，但卻無公平可言，效果卻幾乎等同于沒有激勵，畢竟每個人的狀況與資源原本就不相同。
有選擇地激勵會讓人有攀比之心，有競爭之意。對人員的激勵也有相應的兩難選擇，先行進行物質激勵是刺激人的能動性，積極性與主動性。
先承諾后激勵，會給自己緩解相應的壓力，但也會造成一定的風險。因為總是會有人經不起等待，半途跑路，而使得前功盡棄。
企業(yè)在謀略方面的資源投入，是最為有杠桿效果的。對人物與對事態(tài)的態(tài)度、對主觀境遇與客觀環(huán)境的態(tài)度、對利益與時機的態(tài)度。
你內心的態(tài)度不同，縮應對的方式方法亦不同，故而階段性的效果亦不同，當然最終結果亦不同。不管是人生的道路上還是事業(yè)的道路上，人自身所能掌握的資源都是極其有限的。
4.資源配置方式有哪幾種類型
國家資源配置有計劃經濟和市場經濟兩種.
計劃經濟：
計劃部門根據社會需要和可能，以計劃配額、行政命令來統(tǒng)管資源和分配資源。計劃配置方式是按照馬克思主義創(chuàng)始人的設想，在社會主義社會，生產資料將由全社會占有，商品貨幣關系將不再存在，因而資源配置的方式主要是計劃，即通過社會的統(tǒng)一計劃來決定資源的配置。在前蘇聯和東歐國家，正是按照這一理論來實踐的，把計劃作為資源配置的主要方式。
我國改革開放以前的一段時間里，計劃也曾經是資源配置的主要方式，而市場的作用受到很大的限制。在計劃資源配置方式中，在一定條件下，這種方式有可能從整體利益上協調經濟發(fā)展，集中力量完成重點工程項目。但是，配額排斥選擇，統(tǒng)管取代競爭，市場處于消極被動的地位，從而易于出現資源閑置或浪費的現象。
市場經濟：
依靠市場運行機制進行資源配置的方式。市場成為資源配置的主要方式是從資本主義制度的確立開始的。在資本主義制度下，社會生產力有了較大的發(fā)展，所有產品、資源都變成了可以交換的商品，市場范圍不斷擴大，進入市場的產品種類和數量越來越多，從而使市場對資源的配置作用越來越大，市場成為資本主義制度下資源配置的主要方式。
這種方式可以使企業(yè)與市場發(fā)生直接的聯系，企業(yè)根據市場上供求關系的變化狀況，根據市場上產品價格的信息，在競爭中實現生產要素的合理配置。但這種方式也存在著一些不足之處，
5.企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配
企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配是指按戰(zhàn)略資源的原則方案，對企業(yè)所屬戰(zhàn)略資源進行的具體分配。企業(yè)在推進戰(zhàn)略的過程中的戰(zhàn)略轉換往往就是通過資源分配的變化來實現的。由于企業(yè)戰(zhàn)略資源中，無形資源很難把握，而除人力資源之外的有形資源均可以用價值形態(tài)來衡量，因此，企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配一般可以分為人力資源和資金的分配兩種。
（一）人力資源的分配
人力資源的分配一般由三個內容：
(1) 為各個戰(zhàn)略崗位配備管理和技術人才，特別是對關鍵崗位的關鍵人物的選擇。
(2) 為戰(zhàn)略實施建立人才及技術的儲備，不斷為戰(zhàn)略實施輸送有效人才。
(3) 在戰(zhàn)略實施的過程中，注意整個隊伍的綜合力量的搭配和權衡。
（二）資金的分配
企業(yè)中一般采用預算的方法來分配各種資金資源。而預算是一種通過財務指標或數量指標來顯示企業(yè)目標、戰(zhàn)略的文件。通常采用這幾種預算方式：
1， 零基預算。它不是根據上年度的預算編制，而是將一切經營活動都從徹底的成本-效益分析開始，以防止預算無效。
2， 規(guī)劃預算。它是按規(guī)劃項目而非職能來分配資源。規(guī)劃預算的期限較長，常與項目規(guī)劃期同步，以便直接考察一項規(guī)劃對資源的需求和成效。
3， 靈活預算。它允許費用隨產出指標而變動，有助于克服“預算游戲”及增加預算的靈活性。
4， 產品生命周期預算。在產品的不同生命周期中有著對資金的不同需求，而且各階段的資金需求有不同的費用項目。這時產品生命周期預算就根據不同階段的特征來編制各項資金的支出計劃及原則。
在資金的分配中，應該分配遵循兩項基本原則：
根據各單位、各項目對整個戰(zhàn)略的重要性來設置資金分配的優(yōu)先權，以實現資源的有償高效利用；
努力開發(fā)資金在各戰(zhàn)略單位的潛在協同功能。
6.如何分配資源和管理資源
資源合理配置是指為了達到一定的生態(tài)經濟目標，根據抄生態(tài)經濟系統(tǒng)結構，利用科學技術管理手段，對自然資源系統(tǒng)進行改造、設計、組合、布局的活動。
它是確立區(qū)域發(fā)展方向、合理布置生產襲要素的關鍵，也是解決經濟系統(tǒng)增長的無限性與資源生態(tài)系統(tǒng)供給的2113有限性矛盾的重要措施。實現方法：在生態(tài)經濟系統(tǒng)平衡的前提下，在時間和空間上最優(yōu)地利用和分配自然資源，合理布局生產力，以達到經5261濟的持續(xù)發(fā)展和資源的永續(xù)利用，取得最佳生態(tài)經濟效益和社會效益的目的。
資源的配置主要涉及兩個方面，一是資源在空4102間或不同部門間的最優(yōu)配置；二是資源的時間配置，根據資源在不同時段1653上的最優(yōu)分布特征，實現資源開發(fā)利用最佳時段的控制與決策。
7.企業(yè)現實利益分配的方式有哪三種
一、發(fā)展方向 （一）產品、市場的擴張 研究企業(yè)產品、市場擴張方向的基本框架，是安索夫（H. I. Ansoff）的“產品—市場戰(zhàn)略組合”矩陣。
（二）企業(yè)邊界的延展 從企業(yè)的橫向、縱向、多樣化邊界擴張角度也可將企業(yè)發(fā)展方向歸納為4個方向：1.橫向一體化。即向產業(yè)價值鏈相同階段方向擴張。
2.縱向一體化。即向產業(yè)價值鏈連續(xù)的不同階段方向擴張。
3.相關多樣化。即向具有相關的技術或相關市場的領域擴張。
4.不相關多樣化。即向與本企業(yè)原有產業(yè)完全不相關的產業(yè)擴張。
后兩種方向與前面的產品—市場戰(zhàn)略組合矩陣得出了相同的結果。二、發(fā)展途徑 進入新的經營領域，企業(yè)一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（購并）、內部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯盟。
1.外部發(fā)展（購并）。外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。
外部發(fā)展的狹義內涵是購并，購并包括收購與合并，收購指一個企業(yè)通過購買另一個現有企業(yè)的股權而接管該企業(yè)，合并是指兩個或兩個以上的獨立企業(yè)聯合成為單個的經濟實體。2.內部發(fā)展（新建）創(chuàng)業(yè)。
內部發(fā)展指企業(yè)通過挖掘內部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內部發(fā)展的狹義內涵是新建，新建與購并相對應，是指建立一個新的企業(yè)。
注意在這里我們這里給出了“外部發(fā)展”和“內部發(fā)展”一對發(fā)展戰(zhàn)略，又相應地給出了“購并”和“新建”一對發(fā)展戰(zhàn)略。這是因為，國內外教材中的不同提法。
事實上，用廣義的概念可能更好一些。3.戰(zhàn)略聯盟。
戰(zhàn)略聯盟是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關系。合并或兼并就意味著戰(zhàn)略聯盟的結束。
事實上，在購并和新建這兩種組織形態(tài)中存在著一種中間形態(tài)，即企業(yè)戰(zhàn)略聯盟。（一）外部發(fā)展（購并）1.購并動機。
（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會。購并方式將目標領域中的一個企業(yè)合并過來，不存在重新進入和進入壁壘的問題。
對制造業(yè)來說，購并方式還可以省掉建廠的時間，迅速獲得現成的管理人員、技術人員和生產設備，可以在新的領域中迅速建立產銷據點。因此，購并方式有利于企業(yè)迅速做出反應，抓住市場機會。
（2）獲得協同效果。用系統(tǒng)理論剖析這種協同效果，可以分為三個層次：首先，購并后的兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應”。
第二，購并后的企業(yè)內部不同“作用力”發(fā)生轉移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。第三，購并后兩個企業(yè)內的“作用力”發(fā)生藕合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質和力量。
（3）克服企業(yè)外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。微觀經濟學的理論表明，企業(yè)負外部性的一種表現是“個體理性導致集體非理性”。
事實上，兩個獨立企業(yè)的競爭表現了這種外部性。而購并戰(zhàn)略可以克服企業(yè)外部性，減少競爭。
（4）企業(yè)利益相關者的購并動機。除了以上從企業(yè)效率角度考察的三個主要動機之外，企業(yè)不同利益相關者還可能希望通過購并實現自己的利益追求。
如一些地方政府推動企業(yè)購并以解決當地社會經濟發(fā)展的問題；管理者通過購并尋求企業(yè)快速增長和減少不良業(yè)績；企業(yè)員工希望通過購并得到職業(yè)發(fā)展的機會；股東則企圖通過購并方式迫使管理層自律或更換那些無效率的、自私的經理人員，以維護股東的利益等等。2.購并的原則。
但是，必須看到，購并方式的失敗率是很高的。造成購并失敗率高的原因是多方面的，企業(yè)在實施購并戰(zhàn)略時，應注意以下原則：（1）價值評估的要求。
不論是否通過股票市場，價值評估都是購并戰(zhàn)略中賣方與買方較量的焦點。與購并價值評估相關的一個問題是如何使購并成本低而收購效率高，這也是評價成功與否的重要指標。
它取決于購并方案的設計。國內外投行在這方面做過大量工作。
許多同學很關心這一方面問題，而這些內容涉及內容很多，應該有專門的課程具體闡述。（2）對被購并企業(yè)的要求。
對收購企業(yè)來說，收購的低價固然是購并戰(zhàn)略成功的重要環(huán)節(jié)，但更重要的還在于購并后的經營績效。從這一角度考慮，對被購并企業(yè)還應有其他要求。
首先是被收購企業(yè)的產品、市場是否符合收購企業(yè)的發(fā)展方向。用波特的話說，就是企業(yè)應“購入符合內部發(fā)展標準的產業(yè)”。
如果不符合這一條件，以收購方式進行發(fā)展擴張就變得毫無意義。其次要考慮被收購企業(yè)內部的資源狀況能否適合收購后的企業(yè)發(fā)展。
（3）對購并企業(yè)的要求。購并企業(yè)是否有能力發(fā)揚被收購企業(yè)的優(yōu)勢、克服被購并企業(yè)的弱點，也是保證購并成功的關鍵因素之一。
（4）新的協同要求。即使購并方與被購并方都能達到要求，兩家企業(yè)的合并還可能產生新的協同問題。
新的協同問題可能發(fā)生在多個方面，但最難以對付的，是與人相關的兩個方面——企業(yè)文化的融合與利益相關者利益再分配問題。（二）內部發(fā)展（新建） 與購并方式不同，采用內部發(fā)展戰(zhàn)略進入一個新的業(yè)務領域要面臨進入障礙和由此產生的進入成本。
在這里，我們著重研究企業(yè)采用內部發(fā)展方式進入一個新的業(yè)務領域的應用條件。1.產業(yè)處于不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來。
2.產業(yè)內現有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。3.企業(yè)有能力克服結構性壁壘與行為性。
8.如何分配資源和管理資源
企業(yè)的資源分配，大體會在市場、技術、品牌、文化、場地設備、人力管理、謀略等方面。
有些資源會成為資本沉淀下去，形成未來讓企業(yè)增值的東西，有些則會成為水上的泡沫，成為被浪費或者被揮霍的東西。企業(yè)在進行分配的時候，難免捉襟見肘，不同細分領域的公司，資源分配方式亦不同，基于企業(yè)資源分配方式的不同，方法不同，所取得的效果不同。
如果在分配資源的時候，不注重合理性，而且沒有收益方面的具體規(guī)劃，隨時會有坐吃山空的一天。任何企業(yè)的資源都是有限的，資源分配的水準將直接決定企業(yè)的生死。
同時，時效性與相應的調整也將決定企業(yè)是否能在競爭中處于優(yōu)勢。在市場上的投入，是企業(yè)的生命線，是資源最容易產生直接效益的領域，不管是公關廣告、形象傳播、展覽會議、客戶招待、溝通協調，都是需要投入相應的人力物力財力的。
除非執(zhí)行鴕鳥政策或者綏靖政策，否則沒有企業(yè)敢于忽視市場的作用。市場上的投入，總是會有相當一部分是被浪費掉的。
浪費的時候沒有人意識到，這是頗為遺憾的；浪費了之后又砍掉了那原本發(fā)揮作用的那部分，這是更為遺憾的；總是會有人堅定地相信市場調查以及調查所得出的偏頗結論，并導致前進方向是錯誤的，這是最遺憾的。企業(yè)的生存之命脈維系于市場部門，所以市場部的人通常都有一種高高在上的姿態(tài)。
技術上的投入是企業(yè)的基本支撐，技術上保持優(yōu)勢，應該是企業(yè)的核心競爭力之所在。缺乏技術含量的產品與服務，是缺乏生命力的，即使宣傳到盡人皆知，都沒有任何實際意義。
比如網絡平臺搭建、內部數據傳輸、以及數據的安全性與設備的穩(wěn)定性，都是需要高度重視的核心，更重要的是那些核心技術的知識產權。更是企業(yè)進行市場競爭的利器。
技術的研發(fā)與產品的制造都離不開廠房與設備，即使是寫字樓，都可以看作是白領人員的廠房。其實企業(yè)的辦公空間與規(guī)模不是越寬闊越好，更不是越氣派越好，不是越高檔越好；不同的功能區(qū)需要實現不同的作用與價值。
廠房與辦公室的合理布局，以及恰如其分的裝修裝飾，會為企業(yè)帶來積極正面的形象傳播。
9.整合資源的方法有哪些
整合資源的方法，就是利用自己自身優(yōu)勢去銜接一些可利用資源，形成一條完整的產業(yè)鏈。
資源整合，當然第一得看人品，第二實力、第三執(zhí)行力…然后才是發(fā)起人的發(fā)展方向，目標是否一致！
再根據項目需求去整合資源，你需要哪部分資源就找那部分資源，把它變成你的合作伙伴或合伙人。利用管理制度，如股份（干股，期股，實股……）操控這一切。不怕丑話在前，但一定要明確分工，責任到位。按勞分配也可。
切記，最終拿主意的就一人（通常情況下都是發(fā)起人做領隊），股份比例很重要。避免后期股權糾紛，盡量排除1:1或1+1>2
各執(zhí)其職，朝一個方向攻克一件事，是很幸福的事。主要不在對接資源，在管控！
10.企業(yè)現實利益分配的方式有哪三種
一、發(fā)展方向（一）產品、市場的擴張研究企業(yè)產品、市場擴張方向的基本框架，是安索夫（H. I. Ansoff）的“產品—市場戰(zhàn)略組合”矩陣。
（二）企業(yè)邊界的延展從企業(yè)的橫向、縱向、多樣化邊界擴張角度也可將企業(yè)發(fā)展方向歸納為4個方向：1.橫向一體化。即向產業(yè)價值鏈相同階段方向擴張。
2.縱向一體化。即向產業(yè)價值鏈連續(xù)的不同階段方向擴張。
3.相關多樣化。即向具有相關的技術或相關市場的領域擴張。
4.不相關多樣化。即向與本企業(yè)原有產業(yè)完全不相關的產業(yè)擴張。
后兩種方向與前面的產品—市場戰(zhàn)略組合矩陣得出了相同的結果。二、發(fā)展途徑進入新的經營領域，企業(yè)一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（購并）、內部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯盟。
1.外部發(fā)展（購并）。外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。
外部發(fā)展的狹義內涵是購并，購并包括收購與合并，收購指一個企業(yè)通過購買另一個現有企業(yè)的股權而接管該企業(yè)，合并是指兩個或兩個以上的獨立企業(yè)聯合成為單個的經濟實體。2.內部發(fā)展（新建）創(chuàng)業(yè)。
內部發(fā)展指企業(yè)通過挖掘內部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內部發(fā)展的狹義內涵是新建，新建與購并相對應，是指建立一個新的企業(yè)。
注意在這里我們這里給出了“外部發(fā)展”和“內部發(fā)展”一對發(fā)展戰(zhàn)略，又相應地給出了“購并”和“新建”一對發(fā)展戰(zhàn)略。這是因為，國內外教材中的不同提法。
事實上，用廣義的概念可能更好一些。3.戰(zhàn)略聯盟。
戰(zhàn)略聯盟是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關系。合并或兼并就意味著戰(zhàn)略聯盟的結束。
事實上，在購并和新建這兩種組織形態(tài)中存在著一種中間形態(tài)，即企業(yè)戰(zhàn)略聯盟。（一）外部發(fā)展（購并）1.購并動機。
（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會。購并方式將目標領域中的一個企業(yè)合并過來，不存在重新進入和進入壁壘的問題。
對制造業(yè)來說，購并方式還可以省掉建廠的時間，迅速獲得現成的管理人員、技術人員和生產設備，可以在新的領域中迅速建立產銷據點。因此，購并方式有利于企業(yè)迅速做出反應，抓住市場機會。
（2）獲得協同效果。用系統(tǒng)理論剖析這種協同效果，可以分為三個層次：首先，購并后的兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應”。
第二，購并后的企業(yè)內部不同“作用力”發(fā)生轉移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。第三，購并后兩個企業(yè)內的“作用力”發(fā)生藕合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質和力量。
（3）克服企業(yè)外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。微觀經濟學的理論表明，企業(yè)負外部性的一種表現是“個體理性導致集體非理性”。
事實上，兩個獨立企業(yè)的競爭表現了這種外部性。而購并戰(zhàn)略可以克服企業(yè)外部性，減少競爭。
（4）企業(yè)利益相關者的購并動機。除了以上從企業(yè)效率角度考察的三個主要動機之外，企業(yè)不同利益相關者還可能希望通過購并實現自己的利益追求。
如一些地方政府推動企業(yè)購并以解決當地社會經濟發(fā)展的問題；管理者通過購并尋求企業(yè)快速增長和減少不良業(yè)績；企業(yè)員工希望通過購并得到職業(yè)發(fā)展的機會；股東則企圖通過購并方式迫使管理層自律或更換那些無效率的、自私的經理人員，以維護股東的利益等等。2.購并的原則。
但是，必須看到，購并方式的失敗率是很高的。造成購并失敗率高的原因是多方面的，企業(yè)在實施購并戰(zhàn)略時，應注意以下原則：（1）價值評估的要求。
不論是否通過股票市場，價值評估都是購并戰(zhàn)略中賣方與買方較量的焦點。與購并價值評估相關的一個問題是如何使購并成本低而收購效率高，這也是評價成功與否的重要指標。
它取決于購并方案的設計。國內外投行在這方面做過大量工作。
許多同學很關心這一方面問題，而這些內容涉及內容很多，應該有專門的課程具體闡述。（2）對被購并企業(yè)的要求。
對收購企業(yè)來說，收購的低價固然是購并戰(zhàn)略成功的重要環(huán)節(jié)，但更重要的還在于購并后的經營績效。從這一角度考慮，對被購并企業(yè)還應有其他要求。
首先是被收購企業(yè)的產品、市場是否符合收購企業(yè)的發(fā)展方向。用波特的話說，就是企業(yè)應“購入符合內部發(fā)展標準的產業(yè)”。
如果不符合這一條件，以收購方式進行發(fā)展擴張就變得毫無意義。其次要考慮被收購企業(yè)內部的資源狀況能否適合收購后的企業(yè)發(fā)展。
（3）對購并企業(yè)的要求。購并企業(yè)是否有能力發(fā)揚被收購企業(yè)的優(yōu)勢、克服被購并企業(yè)的弱點，也是保證購并成功的關鍵因素之一。
（4）新的協同要求。即使購并方與被購并方都能達到要求，兩家企業(yè)的合并還可能產生新的協同問題。
新的協同問題可能發(fā)生在多個方面，但最難以對付的，是與人相關的兩個方面——企業(yè)文化的融合與利益相關者利益再分配問題。（二）內部發(fā)展（新建）與購并方式不同，采用內部發(fā)展戰(zhàn)略進入一個新的業(yè)務領域要面臨進入障礙和由此產生的進入成本。
在這里，我們著重研究企業(yè)采用內部發(fā)展方式進入一個新的業(yè)務領域的應用條件。1.產業(yè)處于不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來。
2.產業(yè)內現有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。3.企業(yè)有能力克服。
