油路大修工程的施工與管理(大修技改工程的集約化管理論文)
油路大修工程的施工與管理
油路大修工程的施工與管理
本文主要介紹國省干線公路油路大修工程中的重要的幾個分項工程,分別對路肩墻的施工、老路局部補強層的.施工、水泥穩(wěn)定碎石基層的施工和瀝青油面層的施工作了簡單闡述.
作 者：王有順 作者單位：貴州省凱里公路管理局,貴州,凱里,556000 刊 名：魅力中國 英文刊名：CHARMING CHINA 年，卷(期)：2010 ""(19) 分類號：U416.042 關(guān)鍵詞：油路 大修工程 施工
大修技改工程的集約化管理論文
大修技改工程的集約化管理論文
2011年度，淮北供電公司通過體制完善，標準統(tǒng)一，資源整合、多項目協(xié)同管控等措施，加強大修、技改工程管理體制的集約化、管理標準的集約化、技術(shù)資源集約化、設(shè)備資源集約化、檢修力量集約化、項目管控集約化，集合公司人力、物力、管理等生產(chǎn)要素，以節(jié)儉、約束、高效為價值取向，優(yōu)化配置技術(shù)力量和設(shè)備材料，提高檢修維護效率，實現(xiàn)了對公司大修、技改工程的高效管理。
一、現(xiàn)狀分析
近年來，伴隨淮北電網(wǎng)的高速發(fā)展，大量電網(wǎng)設(shè)備投入運行，電網(wǎng)檢修維護任務(wù)日益繁重，傳統(tǒng)的檢修模式難以適應(yīng)電網(wǎng)快速發(fā)展的需要。主要表現(xiàn)在以下方面：
（一）輸變配大修、技改工程由多部門管理，管理標準不統(tǒng)一，管理資源浪費。電力公司輸變配大修技改分為主網(wǎng)、配網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)、基建配套、外協(xié)工程等，以往根據(jù)省電力公司部室對口和資金來源，工程、技改項目往往由生產(chǎn)技術(shù)部、營銷部、農(nóng)電部、市郊所、基建部等部門分別負責，一方面各個部門分別設(shè)立相應(yīng)的工程管理人員，造成人力資源的重復(fù)配置；另一方面，各部門分別出臺相應(yīng)的管理制度和管理流程，造成管理標準的不統(tǒng)一或管理標準重復(fù)，基層執(zhí)行困難。
（二）技術(shù)驗收標準不統(tǒng)一。除了傳統(tǒng)的基建、生產(chǎn)存在差異化條款外，農(nóng)網(wǎng)項目、營銷類項目往往也存在標準各異的弊端。一方面造成典型設(shè)計推廣困難，另一方面不同的驗收標準也會引起行風(fēng)等次生影響。
（三）人、財、物、工器具的大量重復(fù)配置，帶來使用效率低下和成本浪費。市郊、各工區(qū)所、檢修專業(yè)工器具重復(fù)配置與關(guān)鍵實驗工器具缺失共存，公司檢修試驗?zāi)芰μ嵘桓撸绕涫歉唠妷旱燃壍碾娋W(wǎng)設(shè)備試驗和檢修有時需要委托其它單位進行，給系統(tǒng)安全管理帶來隱患，減弱了公司檢修試驗?zāi)芰Φ奶嵘c積累的基礎(chǔ)。
（四）檢修力量分散，技術(shù)水平參差不齊。陽光公司、恒力公司、萬里公司等可以組織實施的集體企業(yè)施工單位小而分散，技術(shù)管理、質(zhì)量管理沒有形成系統(tǒng)運轉(zhuǎn)，日常行政管理手段過多，合同管理手段弱化，致使大修、技改工程檢修工期和檢修質(zhì)量不能得到有效控制，給電網(wǎng)安全與可靠性指標帶來影響。這些弊端的存在與建設(shè)統(tǒng)一堅強智能電網(wǎng)極不適應(yīng)。
為了克服以上弊端，在充分研究國網(wǎng)公司、省公司各類政策、文件的基礎(chǔ)上，公司決定進一步整合公司的檢修資源，提出“整體工作系統(tǒng)化，專業(yè)管理項目化，項目實施團隊化”的管理思路，全面梳理公司與工程、技改有關(guān)的管理流程，通過整合、規(guī)范，加強大修、技改工程的集約化管理。
二、實施集約化管理的各項措施
（一）管理體制集約化建設(shè)。部室職能梳理，將公司生產(chǎn)技術(shù)部作為企業(yè)大修技改類工程管理的主要部室，實行歸口管理，將營銷、市郊所管理的低維費工程移交，客服中心負責管理居民小區(qū)建設(shè)工程，物業(yè)公司等負責的小型基建維護工程全部調(diào)整至生產(chǎn)技術(shù)部統(tǒng)一管理，同時將大修、技改工程實行兩級管理模式，將工區(qū)、所等作為項目實施管理單位，將部分管理職能權(quán)限下放，將市郊、物業(yè)、工區(qū)等二級管理實施單位的管理權(quán)限統(tǒng)一，將各單位具體負責的大修技改工程，明確節(jié)點和責任，將其職責的實施與績效考核、合同管理相結(jié)合，為二級部門定指標、壓擔子，進一步激發(fā)了他們的生產(chǎn)積極性，釋放企業(yè)生產(chǎn)力。
（二）加強技術(shù)標準集約化管理。借鑒基建管理經(jīng)驗，按照統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計、統(tǒng)一技術(shù)標準、統(tǒng)一驗收標準，實現(xiàn)公司工程技術(shù)標準的“集約化”。
1、市郊、城配網(wǎng)設(shè)計標準的統(tǒng)一：將市郊、農(nóng)網(wǎng)工程項目設(shè)計原則向配電網(wǎng)工程標準集約，大力推行典型設(shè)計，嚴格執(zhí)行國網(wǎng)公司《城市配電網(wǎng)技術(shù)導(dǎo)則》以及《安徽省電力公司配電網(wǎng)建設(shè)與改造實施細則》、《安徽省城市配電網(wǎng)典型設(shè)計》等技術(shù)導(dǎo)則相關(guān)規(guī)定，規(guī)范統(tǒng)一配電網(wǎng)建設(shè)標準和設(shè)備管理標準，合理降低配電網(wǎng)建設(shè)和運行成本。
2、規(guī)劃接入方案的統(tǒng)一，公司主網(wǎng)、配網(wǎng)分別發(fā)布五年規(guī)劃、配網(wǎng)按照行政區(qū)域和配網(wǎng)構(gòu)架發(fā)布地區(qū)規(guī)劃方案，明確各類配電負荷接入標準。
3、規(guī)范配電網(wǎng)工程項目設(shè)計內(nèi)容，設(shè)計深度要求，實行設(shè)計分級管理。將配網(wǎng)、市郊工程類別細化，按照配網(wǎng)規(guī)模將配網(wǎng)工程分為：Ⅰ類項目、Ⅱ類項目、Ⅲ、Ⅳ類項目。按照類別將設(shè)計深度做出具體規(guī)定，明確Ⅰ類項目設(shè)計采用施工說明和典型設(shè)計圖紙，Ⅱ類項目設(shè)計應(yīng)有設(shè)計說明書、設(shè)計施工圖紙，Ⅲ、Ⅳ類項目設(shè)計施工圖紙應(yīng)包含設(shè)計說明書、設(shè)備清冊和平面路徑圖、電氣接線圖、接地裝置圖、特殊工藝圖等，架空線路還應(yīng)有桿型裝配圖、桿塔基礎(chǔ)圖等，電纜線路還應(yīng)有土建路徑圖、電纜溝（管、井）的平斷面圖、設(shè)備基礎(chǔ)圖等，設(shè)計標準的統(tǒng)一為項目實施創(chuàng)造條件。
4、技改工程與基建標準的統(tǒng)一，將技改工程與技改工程管理標準統(tǒng)一，按照基建標準管理公司技改工程。
（三）共性管理流程的集約化。將農(nóng)維費工程管理制度、配電網(wǎng)工程管理制度、大修技改工程管理制度整合，統(tǒng)一管理流程、統(tǒng)一招標采購、統(tǒng)一調(diào)試驗收的原則，將各類工程共性管理流程按照規(guī)劃、設(shè)計、施工、驗收等基本公共環(huán)節(jié)實行統(tǒng)一流程管理，消除對各類工程的差異性管理。
（四）多項目管控集約化。大型技改工程借鑒基建管理流程成立專門的施工項目部和業(yè)主項目部，分散零星的配網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)工程施行項目整合，“以小集大”，多個項目整合成項目群，實行統(tǒng)一管理，對所有工程實行項目制管理。項目制運作為多種檢修模式組合創(chuàng)造了條件，公司積極推行變壓器、高分箱、斷路器等設(shè)備“工廠化檢修”模式，彌補了現(xiàn)場大修對環(huán)境要求高，試驗設(shè)備及檢修工器具水平不足問題，大型技改工程嘗試外委檢修標準化管理，解決班組結(jié)構(gòu)性缺員問題，技術(shù)含量較高、輔助生產(chǎn)業(yè)務(wù)采用專業(yè)外包模式，外包解決了圖像監(jiān)控、消防系統(tǒng)多年維護不力的弊端。
（五）加強企業(yè)信息化建設(shè)，打造集約化管理平臺。利用起網(wǎng)絡(luò)協(xié)同辦公系統(tǒng)（OA系統(tǒng)），內(nèi)部管理全部納入網(wǎng)上流程，各類制度和文件、信息均通過內(nèi)網(wǎng)發(fā)布，實現(xiàn)了內(nèi)部辦公自動化，公司與大修技改流程有關(guān)的'管理流程、圖紙審查、設(shè)備招標、中間驗收、竣工驗收，均實行統(tǒng)一管理，為此公司建立了設(shè)備招標人才專家?guī)?、施工審查專家人才庫、施工驗收人才專家?guī)?，實現(xiàn)各類管理行為由部室、工區(qū)實施行為上升到公司層面運作。
三、創(chuàng)新管理取得成效
通過以上綜合措施，淮北供電公司實現(xiàn)了在大修技改工程管理方面的“人、物、管理”集約，公司大修技改工程取得了明顯成效。
（一）檢修效率顯著提升、輸變電可靠性不斷改善。一是規(guī)劃、設(shè)計、管理的集約化大大壓縮了各類工程前期流程，為工程建設(shè)、施工節(jié)省了大量時間；二是檢修力量的集約進一步充實檢修力量，使公司具備了承擔大型技改工程施工組織的能力，積累了自己承擔大修、技改工程的經(jīng)驗。三是“工廠化”專業(yè)檢修、返廠檢修，確保了檢修質(zhì)量，解決了公司生產(chǎn)系統(tǒng)人力結(jié)構(gòu)性缺員的弊端。2011年度，公司大修技改項目完成額、完成率雙創(chuàng)歷史新高。完成大修、技改資金14000萬元，完成外協(xié)工程投資約2880萬元，完成大修101項、完成省控迎峰度夏重點工程4717、4718線路擴容等技改工程26項，配合完成淮北市文明創(chuàng)建、新區(qū)改線等大型外協(xié)工程25項，經(jīng)過努力，毛莊變、杜集變、吳山口變等全站老舊設(shè)備得到徹底改造，2條220千伏輸電線路、13條配電線路、2座110千伏變電站、3座35千伏變電站“卡脖子”問題得到徹底解決，公司總體設(shè)備質(zhì)量水平進一步提升。年度內(nèi)完成各類反措項目，線路加裝避雷器37組，完成220千伏南坪、五里郢樞紐變電站銅鋁設(shè)備線夾更換，加裝防雨帽21只，完成線路防風(fēng)偏工作，加裝防震錘78基，完成塔腳銹蝕開挖檢查及加固處理32處，完成35千伏OHB、110千伏LTB斷路器、南湖、相山ABB變壓器家族型缺陷的處理，完成7套220千伏南瑞繼保保件版本升級，設(shè)備健康運行水平得到了較大程度的提高。年內(nèi)完成檢修計劃1088項。全年共發(fā)現(xiàn)整改各類缺陷253項，全年嚴重以上缺陷消缺及時率100%，消缺率100%，一般以上缺陷消缺率95%，提高了設(shè)備健康水平。完成老城區(qū)改造，完成市區(qū)內(nèi)55個小區(qū)低壓線路整治工作，完成臺區(qū)低壓線路整治196.3公里。完成城區(qū)及郊網(wǎng)共110臺配變增容布點，更換配變89臺，新增容量33.15兆伏安；完成62臺低壓無功補償裝置的安裝，新增配網(wǎng)10千伏線路19條，總長度21.4公里；新增高分箱9臺，環(huán)網(wǎng)柜8臺，較上年度新增加線路12條，累計配網(wǎng)投資完成3260萬元，城區(qū)配網(wǎng)“手拉手”率提高到89%，大大提高了配網(wǎng)設(shè)備的可靠性。
（二）工程管理實現(xiàn)標準化管理，檢修安全、質(zhì)量更加可控。一是管理流程的集約化，對于各類工程，不論大小、類別從規(guī)劃、設(shè)計、施工、驗收、歸檔均實現(xiàn)了全過程標準化管理；二是設(shè)計、驗收等技術(shù)標準的集約，集約化為標準化作業(yè)創(chuàng)造了條件，公司檢修技能和水平得到大幅提升，檢修質(zhì)量得到了有效控制，消除了以往配網(wǎng)、市郊工程檢修標準低，驗收流于形式的弊端；三是項目制運作為工程規(guī)范管理創(chuàng)造了條件，“多項目管控”措施的實施，解決了公司小工程疏于管理的弊端，實現(xiàn)了工程規(guī)范管理的全覆蓋。
（三）管理資源的集約，降低了工程管理成本。一是實行部室、工區(qū)兩級管理模式。工區(qū)、部室管理職責更加明確，工區(qū)管理職能貫穿工程管理的全過程，部室溝通、協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)減少，提高了管理效率；二是管理流程的集約使公司工程管理標準進一步統(tǒng)一。一方面，各單位對管理標準的掌握更加簡單，促使各工區(qū)互相學(xué)習(xí)提高，另一方面，為公司對各工區(qū)工程管理方面的量化考核提供了條件。