后流通時(shí)代的商業(yè)本質(zhì)
后流通時(shí)代的商業(yè)本質(zhì)
后流通時(shí)代的商業(yè)本質(zhì)
今天，中國的市場(chǎng)已經(jīng)不是只有中國自己在玩了，它開(kāi)始按WTO的規則來(lái)進(jìn)行行業(yè)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的操作。中國零售業(yè)，開(kāi)放程度更高，在資本層面、人力資源層面、信息技術(shù)層面、運營(yíng)機制層面上看，中國零售業(yè)與國際巨狼群舞的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。
在規模化企業(yè)商業(yè)運作模式和品牌實(shí)力上，中國企業(yè)差距還很大，這個(gè)差距使我們不得不重新去思考我們的戰略，5年以后，今天的頭10名巨頭能不能繼續作為零售行業(yè)的領(lǐng)導者？能不能繼續作為中國流通行業(yè)的著(zhù)名品牌？
供應鏈的重心仍在下游
眾所周知，今天短缺經(jīng)濟的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，顧客驅動(dòng)的時(shí)代來(lái)臨了。國家已經(jīng)把現代流通產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟的火車(chē)頭去看待，這就是典型的市場(chǎng)經(jīng)濟。海爾的老總張瑞敏曾經(jīng)談到海爾能不能成功不取決于它生產(chǎn)和制造出了多少商品，而是取決于它的營(yíng)銷(xiāo)體系和流通體系。海爾已經(jīng)建立了他的客戶(hù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò ),可以在24小時(shí)內獲取它的生意狀況,它的庫存。而大量的連鎖企業(yè)，包括一些國內領(lǐng)先零售巨頭,他們的IT系統還有N個(gè)未知數，N個(gè)短貨，N個(gè)積壓品，N個(gè)病毒式的庫存。他們缺乏真正完整統一的數字神經(jīng)系統。
流通工業(yè)主要分為三大系統，即分銷(xiāo)體系、零售體系和貫穿整個(gè)流通體系的物流系統。從流通效率上，又可以將流通工業(yè)分解為三大市場(chǎng)，有一個(gè)叫FMCG市場(chǎng)（快速消費品市場(chǎng)），包括日用、日化、藥品、軟飲食品這一類(lèi)，他們有有質(zhì)期的要求。還有一個(gè)市場(chǎng)VFMCG，包括服裝、電腦、電器這一類(lèi)的選購品，他們有保利期的要求，貶值非常快。還有汽車(chē)、化工、生產(chǎn)資料型等商品，對流通效率目前還沒(méi)有更高要求。今天，從零售業(yè)態(tài)分布可以看到，專(zhuān)業(yè)店、便利店、超市、大型綜合超市、百貨店、倉儲店等等層出不窮。上海的便利店據說(shuō)已超過(guò)3000家，在這種情況下，區域內同質(zhì)化的競爭前景不容樂(lè )觀(guān)。
現在的品類(lèi)殺手，如家電連鎖業(yè)，對市場(chǎng)的沖擊力，至今仍然為老百姓所樂(lè )道。服裝行業(yè)像雅戈爾也在把他們的資本轉移到下游，因為他看不到他的下游，所以他不惜向下游延伸建立自己的營(yíng)銷(xiāo)體系，使自己用最快速度看到自己的庫存。這是一個(gè)倒退還是一個(gè)進(jìn)步？看來(lái)，雖然整個(gè)社會(huì )分工在改變，但是供應鏈信息節點(diǎn)還是沒(méi)有打通。
現在，中國流通業(yè)的生態(tài)環(huán)境很不好。雖然在很多方面成長(cháng)了，但企業(yè)素質(zhì)和績(jì)效表現仍然差距不小。從平均資金利潤率來(lái)看，2001年，外資零售企業(yè)達到3 %，而我們才1%。為什么我們的利潤起不來(lái)？主要原因是我們的零售業(yè)還處于一個(gè)比較病態(tài)的發(fā)展階段，供應鏈重心壓在下游，靠砍伐上游的森林來(lái)維持增長(cháng)。整個(gè)中國的流通業(yè)，中國零售業(yè)，包括中國的物流業(yè)，都面臨著(zhù)一個(gè)孤立化的局面，“分散、效率低下”仍然是中國零售業(yè)的現狀。過(guò)去十年，整個(gè)中國零售業(yè)的增長(cháng)主要依靠非技術(shù)的增長(cháng)，我們的領(lǐng)先者則依靠資本的力量進(jìn)行大肆擴張。
零售業(yè)需要什么樣的增長(cháng)
其實(shí)，零售業(yè)面臨的不僅是零售經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，更多的是管理問(wèn)題，我們分析了一下目前大家關(guān)注的兩大焦點(diǎn)：第一、圈地運動(dòng)，拼命做大。從兼并到加盟連鎖，獲取一切熱點(diǎn)資源。第二、拼命提高現有店鋪資源的效率和資本回報。而怎么去提升每個(gè)店的資源效率、投資回報率？怎么提升我們的資金周轉？這才是更加重要的事情。在開(kāi)1000家店的時(shí)候，大家心中也許是有數的，但開(kāi)到2000家、5000家的時(shí)候可能就沒(méi)數了，在整個(gè)內部供應鏈、外部供應鏈里面不知有多少黑洞。每一個(gè)想做老大的人都會(huì )碰到這個(gè)問(wèn)題：銷(xiāo)售增加了，利潤卻降低了。為什么現在百貨業(yè)還能守住他的利潤，而連鎖業(yè)卻反而出現了問(wèn)題呢？
在這種規模擴張的時(shí)候，怎么去實(shí)現我們區域化的經(jīng)營(yíng)和有效管理的統一，零售業(yè)需要一個(gè)什么樣的增長(cháng)？這些問(wèn)題都是我們必須要關(guān)注的。我想，零售業(yè)不僅僅需要利潤和營(yíng)業(yè)額的增長(cháng)，更需要整個(gè)體質(zhì)的增長(cháng)，零售業(yè)絕對不可以進(jìn)行病毒式的擴張。
零售業(yè)今天的發(fā)展已經(jīng)出現幾大特征：零售工業(yè)體系正在形成；過(guò)去春秋戰國的混戰時(shí)代即將結束；行業(yè)領(lǐng)導者依靠資本的力量和品牌的力量全面地進(jìn)行非對稱(chēng)擴張和跨地區發(fā)展。從上游的供應鏈系統到下游的需求鏈系統，單兵作戰已經(jīng)不再可能。前一段時(shí)間，雅戈爾的高級領(lǐng)導已經(jīng)談到過(guò)這個(gè)問(wèn)題,國內服裝工業(yè),一年的資金周轉次數只有一次。中國零售總額已經(jīng)超過(guò)萬(wàn)億，雅戈爾一年的銷(xiāo)售額有65億人民幣，如果他的資金周轉是3次？10次？30次？情況會(huì )怎樣？海爾有600多個(gè)億的銷(xiāo)售，而他的庫存，仍不容樂(lè )觀(guān)。而我的德國同行告訴我，他們的庫存有2/3都在高速公路的貨柜里。
賣(mài)酒的服務(wù)員，她可以隨時(shí)隨地觀(guān)察你杯子里的庫存，她可以連續不停的補貨。今天我們還做不到這一點(diǎn),因為我們的連鎖門(mén)店、聯(lián)邦門(mén)店、分銷(xiāo)商、供應商還沒(méi)有真正去分享數據。
IT系統永遠是老總的
怎么跟我們的連鎖門(mén)店、跟我們的聯(lián)邦門(mén)店進(jìn)行一種透明的信息分享、加工？怎樣在內部供應鏈和外部供應鏈中死死地觀(guān)察到這些銷(xiāo)售數據和庫存數據？誰(shuí)是我們最有價(jià)值的顧客？誰(shuí)是我們的目標客戶(hù)？誰(shuí)是我們最重要的商品？我們如何去做品類(lèi)規劃？很多企業(yè)想到了IT，但是大量企業(yè)在IT的投資上是失敗的，曾經(jīng)有人說(shuō)你們搞IT的吃技術(shù)這碗飯，所以把IT吹得如花似玉，所以，他不相信技術(shù)的力量，但今天他知道了，如果不借助IT進(jìn)行有效的管理，企業(yè)就做不強，也做不大。
零售業(yè)發(fā)展的長(cháng)期動(dòng)力在哪里？我認為是要去提升商業(yè)績(jì)效，那么如何去發(fā)現提升商業(yè)績(jì)效的源泉，尤其是IT系統該如何幫助我們？如果不把這個(gè)問(wèn)題弄清楚，零售企業(yè)是不可能成功的。
在市場(chǎng)經(jīng)濟大發(fā)展的今天，每一個(gè)行業(yè)都有幾百、幾千家公司以供應鏈的生態(tài)形式存在。所以今天中國企業(yè)要實(shí)現一個(gè)生態(tài)鏈不同資源的整合，做到高效益、高效率的配置。零售企業(yè)可以快速利用資本開(kāi)發(fā)，但不能迅速從自己的人力資源和管理模式中獲利，這就有問(wèn)題。回到我們談到的IT系統，沒(méi)有IT系統，組織就不能扁平化，人力資源就得不到有效利用和發(fā)揮。IT系統不僅僅是個(gè)工具，更是對企業(yè)進(jìn)行精細化、量化管理的一種方式。
曾經(jīng)有一個(gè)老總告訴我：你們開(kāi)發(fā)的軟件80%的`功能，在一年365天中我們只用了二三次。我們IT公司也在反思，我們怎么去推動(dòng)這個(gè)深度應用，怎么改變這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。我們認為，IT系統永遠是老總的，是零售業(yè)老總的管理思想、經(jīng)營(yíng)理念的體現，IT把這種思想和理念，通過(guò)流程實(shí)現，高度量化，它是一個(gè)載體。事實(shí)上，日常生活中，老總的想法最后到了業(yè)務(wù)員那里就走樣了，老總要大象，到了業(yè)務(wù)員那里就變成了一只老鼠，管理層的期望在一層層的傳達中走樣了。如果只是把IT當作洋算盤(pán)、洋互聯(lián)網(wǎng)的模式，就曲解了IT的真正功用，IT的功能就挖掘得非常不夠，除了固化管理思想，IT系統絕對不僅僅是一個(gè)工具，它可以幫助我們發(fā)現問(wèn)題，通過(guò)建立數據倉庫
和數據刀片，可以幫助我們洞察生意的智慧，幫助實(shí)現流通的智能化運作。
打造“中央情報局”
大家經(jīng)常講一個(gè)店長(cháng)能代表一個(gè)企業(yè)的品質(zhì)。在這個(gè)過(guò)程中，IT系統能幫助做好這件事情。今天，中國零售企業(yè)的發(fā)展是全國性的擴張，采用的是區域領(lǐng)先或采用業(yè)態(tài)領(lǐng)先的模式。今天怎么去推動(dòng)這件事情，我認為應該從三個(gè)方面入手。
第一步、提高基礎流通效率。供應鏈中商品流、資金流，能不能進(jìn)行有效管理和有效的監控？每一個(gè)環(huán)節能否將數據有效的采集回來(lái)？這是最根本的東西。POS-ERP是整個(gè)現代流通企業(yè)的管理基石，從全過(guò)程的商品管理到改善財務(wù)、配送、門(mén)店的營(yíng)業(yè)效率，這個(gè)架構能夠有效的幫助我們采集到信息，確保業(yè)務(wù)運作的流暢。很遺憾，大量的企業(yè)沒(méi)有做到這一點(diǎn)。
第二步、如何協(xié)同流通。怎么才能和供應商、聯(lián)邦門(mén)店、加盟門(mén)店去分享信息和庫存呢？還要靠能把這種聯(lián)邦制，以中央集權模式集中起來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)系統、補貨系統和中央集權系統（比如中央戰略采購）。今天的沃爾瑪、家樂(lè )福已經(jīng)推出了中央結算系統，通過(guò)中央銀行進(jìn)行全國性的資金調度。這都是協(xié)同流通可以給我們帶來(lái)利潤的最重要的手段。比如，在“9·11”事件中，情報和信息采集到中央情報局，但沒(méi)有人去分析，沒(méi)有人去研究，結果出現了巨大的損失。同樣，對于商業(yè)巨頭，也需要建立中央情報局，需要推動(dòng)企業(yè)的一線(xiàn)、二線(xiàn)、三線(xiàn)，去發(fā)現問(wèn)題，而商業(yè)智能（BI）是為每一層人員準備的，而不僅僅是為老板準備的。所以，我們要推動(dòng)商業(yè)績(jì)效，首先要解決的是中央情報局數據采集的問(wèn)題，從內部供應鏈到外部供應鏈 ，把他看作是一個(gè)生態(tài)系統。我們應該考慮如何發(fā)展生態(tài)系統的生命力，給我們的加盟門(mén)店、聯(lián)邦門(mén)店建立商品銷(xiāo)售的總部后勤保障體系，最終實(shí)現共同繁榮，共同發(fā)展。
第三步、智能流通。真正的中央情報局分析系統，具備真正的零售數字神經(jīng)中樞，也能了解“鬼子來(lái)了”的真正含義。我認為商業(yè)績(jì)效管理實(shí)際上就是精細化的管理，對數據進(jìn)行更有效的分析，研究后面會(huì )發(fā)生什么，研究單品和一個(gè)組合品或買(mǎi)手或供應商或某一品牌或啤酒帶尿布到更宏觀(guān)的東西，把整個(gè)一家店、一個(gè)區域甚至一個(gè)總部都當作一個(gè)原子或分子來(lái)分析。
今天我們學(xué)習沃爾瑪，更多的也是學(xué)習他后面的東西，學(xué)習他們驚人的商業(yè)智能和商業(yè)智慧。能否掌握最關(guān)鍵的實(shí)時(shí)分析數據信息，能否深度研究買(mǎi)手的數量指標等，這些對我們來(lái)說(shuō)，才是最本質(zhì)的東西。
后流通時(shí)代的商業(yè)本質(zhì)
今天，中國的市場(chǎng)已經(jīng)不是只有中國自己在玩了，它開(kāi)始按WTO的規則來(lái)進(jìn)行行業(yè)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的操作。中國零售業(yè)，開(kāi)放程度更高，在資本層面、人力資源層面、信息技術(shù)層面、運營(yíng)機制層面上看，中國零售業(yè)與國際巨狼群舞的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。
在規模化企業(yè)商業(yè)運作模式和品牌實(shí)力上，中國企業(yè)差距還很大，這個(gè)差距使我們不得不重新去思考我們的戰略，5年以后，今天的頭10名巨頭能不能繼續作為零售行業(yè)的領(lǐng)導者？能不能繼續作為中國流通行業(yè)的著(zhù)名品牌？
供應鏈的重心仍在下游
眾所周知，今天短缺經(jīng)濟的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，顧客驅動(dòng)的時(shí)代來(lái)臨了。國家已經(jīng)把現代流通產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟的火車(chē)頭去看待，這就是典型的市場(chǎng)經(jīng)濟。海爾的老總張瑞敏曾經(jīng)談到海爾能不能成功不取決于它生產(chǎn)和制造出了多少商品，而是取決于它的營(yíng)銷(xiāo)體系和流通體系。海爾已經(jīng)建立了他的客戶(hù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò ),可以在24小時(shí)內獲取它的生意狀況,它的庫存。而大量的連鎖企業(yè)，包括一些國內領(lǐng)先零售巨頭,他們的IT系統還有N個(gè)未知數，N個(gè)短貨，N個(gè)積壓品，N個(gè)病毒式的庫存。他們缺乏真正完整統一的數字神經(jīng)系統。
流通工業(yè)主要分為三大系統，即分銷(xiāo)體系、零售體系和貫穿整個(gè)流通體系的物流系統。從流通效率上，又可以將流通工業(yè)分解為三大市場(chǎng)，有一個(gè)叫FMCG市場(chǎng)（快速消費品市場(chǎng)），包括日用、日化、藥品、軟飲食品這一類(lèi)，他們有有質(zhì)期的要求。還有一個(gè)市場(chǎng)VFMCG，包括服裝、電腦、電器這一類(lèi)的選購品，他們有保利期的要求，貶值非常快。還有汽車(chē)、化工、生產(chǎn)資料型等商品，對流通效率目前還沒(méi)有更高要求。今天，從零售業(yè)態(tài)分布可以看到，專(zhuān)業(yè)店、便利店、超市、大型綜合超市、百貨店、倉儲店等等層出不窮。上海的便利店據說(shuō)已超過(guò)3000家，在這種情況下，區域內同質(zhì)化的競爭前景不容樂(lè )觀(guān)。
現在的'品類(lèi)殺手，如家電連鎖業(yè)，對市場(chǎng)的沖擊力，至今仍然為老百姓所樂(lè )道。服裝行業(yè)像雅戈爾也在把他們的資本轉移到下游，因為他看不到他的下游，所以他不惜向下游延伸建立自己的營(yíng)銷(xiāo)體系，使自己用最快速度看到自己的庫存。這是一個(gè)倒退還是一個(gè)進(jìn)步？看來(lái)，雖然整個(gè)社會(huì )分工在改變，但是供應鏈信息節點(diǎn)還是沒(méi)有打通。
現在，中國流通業(yè)的生態(tài)環(huán)境很不好。雖然在很多方面成長(cháng)了，但企業(yè)素質(zhì)和績(jì)效表現仍然差距不小。從平均資金利潤率來(lái)看，2001年，外資零售企業(yè)達到3 %，而我們才1%。為什么我們的利潤起不來(lái)？主要原因是我們的零售業(yè)還處于一個(gè)比較病態(tài)的發(fā)展階段，供應鏈重心壓在下游，靠砍伐上游的森林來(lái)維持增長(cháng)。整個(gè)中國的流通業(yè)，中國零售業(yè)，包括中國的物流業(yè)，都面臨著(zhù)一個(gè)孤立化的局面，“分散、效率低下”仍然是中國零售業(yè)的現狀。過(guò)去十年，整個(gè)中國零售業(yè)的增長(cháng)主要依靠非技術(shù)的增長(cháng)，我們的領(lǐng)先者則依靠資本的力量進(jìn)行大肆擴張。
零售業(yè)需要什么樣的增長(cháng)
其實(shí)，零售業(yè)面臨的不僅是零售經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，更多的是管理問(wèn)題，我們分析了一下目前大家關(guān)注的兩大焦點(diǎn)：第一、圈地運動(dòng)，拼命做大。從兼并到加盟連鎖，獲取一切熱點(diǎn)資源。第二、拼命提高現有店鋪資源的效率和資本回報。而怎么去提升每個(gè)店的資源效率、投資回報率？怎么提升我們的資金周轉？這才是更加重要的事情。在開(kāi)1000家店的時(shí)候，大家心中也許是有數的，但開(kāi)到2000家、5000家的時(shí)候可能就沒(méi)數了，在整個(gè)內部供應鏈、外部供應鏈里面不知有多少黑洞。每一個(gè)想做老大的人都會(huì )碰到這個(gè)問(wèn)題：銷(xiāo)售增加了，利潤卻降低了。為什么現在百貨業(yè)還能守住他的利潤，而連鎖業(yè)卻反而出現了問(wèn)題呢？
在這種規模擴張的時(shí)候，怎么去實(shí)現我們區域化的經(jīng)營(yíng)和有效
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