生產(chǎn)一線員工述職報告(生產(chǎn)一線員工管理技巧)
生產(chǎn)一線員工述職報告
生產(chǎn)一線員工述職報告
在日常生活和工作中，我們使用報告的情況越來越多，報告中提到的所有信息應該是準確無誤的。我敢肯定，大部分人都對寫報告很是頭疼的，下面是小編為大家收集的生產(chǎn)一線員工述職報告，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
尊敬的各位領導、各位同志：
大家好！
首先很榮幸能夠和大家一起參加公司20xx-20xx年度工作總結(jié)會議及對20xx年公司經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃的展望。同時也可以借此機會，與大家共同交流一下各自的工作心得和對公司20xx年經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃的意見。
本人作為精紡紗線部生產(chǎn)一線人員，主要職責是對國產(chǎn)前紡一套生產(chǎn)線設備的維護和上機工藝方案調(diào)整。我們國產(chǎn)生產(chǎn)線除了給寧波中源、常州溧陽等客戶作少量紗線外加工之外，紗線供應主體仍然是我們公司的面料部。要談起個人對20xx年的工作心得，那么我就首先談談我們國產(chǎn)生產(chǎn)線上存在著的一些小小困擾吧?？偨Y(jié)起來，主要有以下四點：
1、生產(chǎn)的單子批量小、品種多、色號雜。這給上機工藝調(diào)整肯定會帶來比較多的不方便，特別是幾公斤或20、30公斤的投料，產(chǎn)品質(zhì)量就比較難控制；而品種多、色號雜的情況，一旦有哪個批質(zhì)量控制得馬虎一些，就很可能會有出紕漏的可能。
2、車間濕度太低，難以讓紡紗在一個比較穩(wěn)定的濕度下進行。車間濕度不穩(wěn)定，容易致使紗線支數(shù)有偏差，（濕度低時，大多數(shù)表現(xiàn)出負偏差，如寧波中源48s紗經(jīng)常實紡成
46.8s左右），產(chǎn)生更主要的問題是：紡絲光毛滌紗（絲光PTT、絲光PARSTER等）時，前紡尚且可以湊合著做，但到細紗工序上時，往往會因車間濕度不足，致使纖維在牽伸過程中產(chǎn)生靜電現(xiàn)象嚴重，出現(xiàn)纖維時常纏繞上、下肖皮圈問題，細紗斷頭后，纖維不能直接吸入吸風管，而是飄頭后纏繞在前皮輥、前羅拉和絨輥上，有的錠子斷頭后形成飄頭紗，不只生活難做，條干質(zhì)量根本也沒有保障。（粗、細節(jié)多，飄頭紗增多）。車間擋車工雖然通過地面灑水、用小噴霧器噴霧加濕，但收效甚微。
3、有時根據(jù)客戶需要，生產(chǎn)任務緊、交貨急的單子，還有就是需要改紡支數(shù)的單子，由于受國產(chǎn)粗紗生產(chǎn)能力所限，以及工藝和生產(chǎn)安排從簡原則，有的紗批只能拉到進口粗紗上做，產(chǎn)品質(zhì)量也只能退而求其次。
4、設備配置不夠完備。紗線部國產(chǎn)前紡缺少一道末道針梳FB452設備，少了該道工序，產(chǎn)生的負面效果，就是后面兩道粗紗重量不勻率容易超標、紡低支紗及含化纖比例比較大的混紡品種長短紗問題比較明顯。在目前現(xiàn)有的條件下，我們只有靠提高前道針梳重量不勻率控制指標及三針出條單重來彌補這些缺陷。
以上四種情況，我們也花了不少時間和精力在探討和努力改善這種狀況，爭取在現(xiàn)有條件下，盡可能克服這些不利因素對紡紗方面的影響。當然，我講這些因素或問題的存在，
并不是來開會訴苦的，因為我們還遠遠沒有訴苦的資本，精紡紗線部的成品紗線在圓機織造等后道加工過程中，遇到了紗線條干均勻度不達標、因為條干細節(jié)多、弱捻等問題引發(fā)紗線斷頭率高、織出布面經(jīng)常出現(xiàn)布洞等問題，是我們必須要去面對和克服的最現(xiàn)實問題，下面，我就來重點分析一下產(chǎn)生這類問題的原因，以及需要采取的應對措施。由于個人水平有限，以下觀點，僅供參考：
影響織造過程中紗線斷頭率偏高的因素有很多方面，主要有紗線捻度（實`質(zhì)是增加纖維抱合力）、原料的纖維長度及細度、條干均勻度（重量不勻、粗細不勻），微觀上反映：粗細節(jié)的數(shù)量、毛粒數(shù)量、絡筒門限及電清靈敏度、空捻器捻結(jié)質(zhì)量等等。
1、捻度（弱捻、無捻紗）。單根進線的織造，直接體現(xiàn)在細紗工序上，雙根進線則體現(xiàn)在細紗或倍捻工序上。細紗錠帶磨損、伸長、油污打滑、錠膽損壞、雙張力盤呆滯、錠腳回絲太多、“花錠子”等引起錠子轉(zhuǎn)動不靈活、不轉(zhuǎn)等，都會造成弱捻或無捻紗，特別是在正常紡紗過程中，錠帶突然斷裂，也會造成弱捻或無捻。這一點在倍捻上也有體現(xiàn)。因此，加強機臺維護保養(yǎng)、加大擋車工機臺巡回力度，并搞好錠腳衛(wèi)生等工作，必須要持之以恒地去做。
2、原料問題。（關系著紡紗質(zhì)量及紗線強力）等諸多指標。色紡原料，還要確保染色良好。
3、對條干質(zhì)量水平的控制。（有效減少粗、細節(jié)數(shù)量）關于這方面情況，要做好四個方面的工作：⑴要加強前紡條干質(zhì)量控制、提高產(chǎn)品質(zhì)量指標。（加強工人責任心及操作技能，加強交接班質(zhì)量和監(jiān)管力度）⑵加強對細紗皮輥、皮圈的維護保養(yǎng)工作。保持皮輥或皮圈表面光滑、潔凈不起槽、抗靜電性能良好。盡量減少因擋車工不規(guī)范操作而扎傷、扎壞皮輥現(xiàn)象、杜絕無下皮圈紡紗。根據(jù)46s全毛紗對照試驗表明，新、舊皮輥1000米細節(jié)差別將近60個、粗節(jié)18個、毛粒3-5個、CV%值相差0.5左右。根據(jù)精紡全毛紗USTER公報表明，條干水平相差25%。應對措施：規(guī)范擋車工操作方法、做好交接班管理考核工作，同時做好機臺衛(wèi)生工作。保全工做好前、后羅拉、皮輥、皮圈的衛(wèi)生管理工作。⑶合理的.工藝參數(shù)配置。根據(jù)原料性能及各項物理指標，制訂較為合理的工藝參數(shù)。（主牽伸倍數(shù)、張力牽伸大小最關健）⑷保持細紗牽伸通道光潔、吊錠旋轉(zhuǎn)靈活、粗紗退繞均勻。紡中高支絲光紗粗紗毛球控制好不能做得太大、導紗桿（鉤）上不能粘附毛衣、飛毛等。
4、毛粒。保證吸風風道暢通，毛刷、絨板、絨輥、針筒等牽伸部位衛(wèi)生務必搞干凈，粉塵、油脂硬塊、落毛、飛毛一旦混入條干中，則極易形成毛粒。此外，進條喇叭口、集合器等部位堵毛或有臟污物，也會不同程度地影響到條干質(zhì)量。對于細紗車面的葉子板、鋼領板表面的衛(wèi)生工作也非常重
要，落毛或毛衣太多，都會在細紗卷繞成形時卷入到紗線條干中來，最終形成毛粒。應對措施：加強車間日常的現(xiàn)場管理，采取行之有效的考核方法。
5、絡筒工序紗疵門限設定及電清靈敏性、空捻器接頭質(zhì)量等。加強電清檢測檢查，不靈敏的檢測頭要及時修理，對新上批的紗線，調(diào)整工藝后，必須隨機檢查至少5-6錠接頭質(zhì)量及接頭牢度。如時間允許，最好逐錠檢查，發(fā)現(xiàn)接頭不良的錠子，立即抬起等修好后才能進行紡紗。
20xx年，為我司倡導的“質(zhì)量年、服務年”，質(zhì)量是企業(yè)的生命，意即企業(yè)立足市場的根本，高檔的質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)的服務，將是我們共同追求的目標，讓我們20xx年一起為此而努力奮斗吧！
最后，祝愿大家20xx年生活愉快，工作進步、在事業(yè)上更上一層樓！
致此
敬禮！
職工：xxx
20xx年x月x日
生產(chǎn)一線員工管理技巧
生產(chǎn)一線員工管理技巧
一線人員的管理與激勵一線人員是企業(yè)營銷組織的根基，是企業(yè)一切營銷努力與市場的介面!下面愛匯網(wǎng)小編就為您詳細介紹下生產(chǎn)一線員工管理的相關資料吧!
生產(chǎn)一線員工管理技巧(一)
一、 明確管理一線人員的目的
什麼樣的目的決定采用什麼樣的管理方法和管理手段。可以肯定，如果是為了管理而管理一線人員，這樣的目的是行不通的。一般地說，管理一線人員的主要目的有兩個：
目的1：幫助一線人員取得成功。這個目的要排在第一位，通過發(fā)現(xiàn)一線人員的潛力和特長加以培養(yǎng)，及時糾正他們的不足或錯誤，幫助他們健康、快速成長。業(yè)務活動很容易受多種多樣的因素影響，在錯綜復雜的環(huán)境中如果應對不當，很容易受挫，打擊一線人員的信心和勇氣。一線人員需要管理者提攜指導、打氣鼓勁和支持幫助。許多一線人員已經(jīng)意識到能在一個公司 取得進步和發(fā)展本身就是一筆巨大的財富，而獲取這份財富離不開上級領導的幫助和支持。
目的2：減少業(yè)務風險，取得更大的經(jīng)濟效益。市場經(jīng)濟環(huán)境下，一線人員的流動性較大，給企業(yè)帶來的經(jīng)營風險是明顯的。沒有管理者能保證每個一線人員都是好樣的，保證每個一線人員都能做好任何事情。管理一線人員雖不能完全避免經(jīng)營風險的發(fā)生，但要以減少這種情況的發(fā)生為己任。
這兩個目的是相輔相成的，第一個目的是第二個目的的基礎，第二個目的是第一個目的的結(jié)果。這為管理者怎麼管理一線人員提供了方向。
二、 怎麼管理好一線人員
管理一線人員需要建立一套管理體系和方法。最基本的管理方法是建立四種制度機制，即報告制度、走訪和抽查制度、晤面制度和競爭機制。管理一線人員就好比放風箏，風箏線就是放飛時管理風箏的工具，線太緊會斷，太松了風箏飛不高甚至會掉下來。
制度1：報告制度。包括日常工作報告和定期書面報告制度，一般地說，主要報告兩大方面：一是市場發(fā)生了什麼或?qū)⒁l(fā)生什麼樣的變化;二是當前的工作或目標任務進展狀況如何。對於一線人員不能放任自流，管理者要加強溝通與督導，掌握各種情況，必要時要敲警鐘。
制度2：走訪或抽查制度。走訪或抽查有兩種方式：一是由一線人員陪同走訪;二是獨自暗訪。這兩種方法都有必要，對於做得好的一線人員，可以采用前一種方式;對於做的不好的或反映有問題的一線人員，可以采用後一種方式。管理者采用獨自暗訪時可以實事求是，將看到的和聽到的結(jié)合起來，不捕風捉影，避免一面之辭和制造新的矛盾。走訪或抽查可定期或不定期進行。
制度3：晤面制度。包括定期舉行會議、座談等面對面的溝通形式。管理者通過晤面形式容易進行感情交流，也容易深入細致地交流。要強調(diào)的是：管理是雙向的，一方面是自下而上聽取一線人員匯報，一方面是自上而下詢問、檢查、了解和督促一線人員的學習、工作和生活等。此外，還應通過客戶等外界人士了解情況。
制度4：競爭機制。獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰，競爭是每個企業(yè)和每個一線人員的生存法則。當然，競爭與合作是分不開的?？梢钥隙ǖ氖?，競爭給我們帶來的壓力和動力比合作更加明顯和重要。業(yè)績考核制度是競爭機制的重要內(nèi)容，競爭的方式、過程和結(jié)果都要納入業(yè)績考核，采用排名次、最差名次亮黃牌、最差名次淘汰等方法體現(xiàn)。由於競爭機制的作用，促使每個人必須不斷進步甚至比別人進步得更快。需要強調(diào)的是管理者要重點幫助和指導的是後進一線人員而不是先進一線人員，要做一個雪中送炭的管理者而不是錦上添花的管理者。
三、管好哪些事
概括地講，要管好三個方面的事：一是必須做好的事(基礎工作);二是要做得更好的事;三是不能做或禁止的事。業(yè)務活動涉及人、財、物、事、資訊五大方面，每一方面又有許多細節(jié)，管理者最重要的工作是使一線人員在職權(quán)范圍內(nèi)用好職權(quán)做好事。
1 必須做好的事。實質(zhì)就是業(yè)務基礎工作，最重要的有四個方面：一是掌握市場趨勢和走向，這要求做好市場調(diào)研和預測;二是要有足夠的有效客戶資源，這要求建立好忠誠客網(wǎng)路;三是要有穩(wěn)定增長的市場，這是企業(yè)發(fā)展所必需的;四是要有良好的客戶溝通渠道，真正了解顧客需求?；A工作不是一勞永逸的，而要時時刻刻進行鞏固的，業(yè)務結(jié)果不會高於業(yè)務基礎，業(yè)務基礎必須超前於業(yè)務目標。可以說，有什麼樣的業(yè)務基礎就會有什麼樣的業(yè)務結(jié)果。
2 做得更好的事。主要有三個方面：一是適當超前，為了明天的工作做好今天的工作;二是有效的事，把精力集中在有助於完成任務目標的事情上;三是要把事情做的有效，方法得當、檢查控制。是否有效靠結(jié)果檢驗，但不應該等到結(jié)果出現(xiàn)時再來判斷有效性，必須在過程中超前預測和控制可能出現(xiàn)的結(jié)果，讓結(jié)果朝預期的方向發(fā)展。業(yè)務工作要追求事倍功半、精益求精的境界。
3 不能做或禁止的事。管理者要關注業(yè)務活動中一線人員各類異常問題的處理。業(yè)務活動中有些事情公司沒有明文禁止，有些是約定成俗的，但沒有禁止不一定意味著可以做，有了規(guī)定的也不意味著不可改變。一旦發(fā)現(xiàn)危害業(yè)務健康發(fā)展的事情必須及時處理，明確公司或管理者的態(tài)度，防止類似問題連鎖發(fā)生。管理者應通過工作手冊、行為規(guī)范、軍訓、培訓等方式，指導一線人員用正確的方法做正確的事情，而判斷正確的事情、正確的方法的標準，一是是否符合公司整體利益要求，二是能否最大限度減少損失或增加企業(yè)效益，三是是否符合公司長期利益要求，四是是否兼顧各方的利益。企業(yè)是一個利益群體，充滿了各種利益要求，必須按優(yōu)先順序進行協(xié)調(diào)。優(yōu)先就意味著某些利益群體要付出一定代價。
四、判斷管理結(jié)果
判斷結(jié)果的標準包括兩方面：一是業(yè)務數(shù)量衡量標準，二是業(yè)務質(zhì)量衡量標準，兩者缺一不可。一般地說，高標準要有高投入，為了讓一線人員達到高標準的要求，必須對一線人員進行培訓和崗位鍛煉。
沒有目標就無法建立標準，標準依賴於管理者所希望達到的一個或多個目標。因此，首先要讓一線人員明確自己的發(fā)展目標和公司的經(jīng)營目標。設定目標有三個層次：一是保本點目標;二是良性經(jīng)營點目標，企業(yè)處於良性經(jīng)營狀態(tài);三是發(fā)展點目標，企業(yè)有較大盈利，處於快速發(fā)展狀態(tài)。需要注意的是，目標具有的挑戰(zhàn)性可以激勵一線人員的士氣，但任務目標如果不切實際就可能發(fā)生相反的作用，同時標準一經(jīng)確定應相對穩(wěn)定。標準建立後，就可以在目標──標準──結(jié)果之間進行考核判斷。
五、要管理好思想觀念和動態(tài)
管理者要掌握一線人員的思想觀念和動態(tài)，這是管理好一線人員的源頭。影響一線人員思想穩(wěn)定的因素包括人際關系、工作環(huán)境、待遇、成長空間、個人技能、企業(yè)提供的保障、企業(yè)前途、工作壓力、家庭背景、成就感等等，管理者必須了解這些因素，摸清一線人員的思想動態(tài)。一線人員的思想觀念有時候是矛盾的、激進的，這表現(xiàn)出他們不成熟的一面，管理者要承擔糾正觀念的責任，通過灌輸積極觀念進行引導，使之有利於公司的'利益要求。此外，管理者還要設法提高一線人員的是非判斷能力。制作公司倡導的觀念小冊子是一種很好的引導方法。
管理者可以通過以下三方面的尺度來衡量一線人員的思想動態(tài)：一是對公司的認同感、自豪感和個人的成就感。許多一線人員經(jīng)常性地跳槽，很大程度上就是缺乏對公司的認同，沒有成就感。二是與領導、同事、下屬和其他人員的信任程度。價值觀可以不同，但沒有信任不可能留下有能力的人員。信任可以減少公司內(nèi)耗，比較順暢地進行交流，缺乏信任會嚴重打擊員工積極性和工作配合度，一個缺乏信任氣氛的公司不會產(chǎn)生認同。三是對公司制度、文化的接受和遵守的自覺程度。
管理者只要平時進行細致觀察，或通過與一線人員談心就可以掌握一線人員的思想動態(tài)。談心可以掌握一般的想法或動態(tài)，觀察可以印證所聽到的東西是否真實。
六、培養(yǎng)自覺接受管理的人
要讓一線人員自覺接受管理，主要的方法是做好一線人員個人職業(yè)生涯規(guī)劃，使其看到個人的長期利益，在一個企業(yè) 謀求長期發(fā)展。一線人員的短期職業(yè)計畫勢必強化其對個人短期利益的追求，這與企業(yè)利益在大部分時間是矛盾的。
從長遠目標看，企業(yè)與一線人員共同做好職業(yè)規(guī)劃是一件很有意義的事情，利用企業(yè)和個人的發(fā)展目標和時間表，一個人要達到怎樣的目標、需要補充哪些知識、增加哪些經(jīng)驗或經(jīng)歷，可與企業(yè)的發(fā)展融會在一起。當然，這是很有挑戰(zhàn)性的工作。
生產(chǎn)一線員工管理技巧(二)
首先需要尊重員工
過去企業(yè)更多考慮如何尊重管理人員，對一線操作人員考慮不足。比如，一線人員的工作服與管理人員的不同，質(zhì)量款式都差很多;食堂也不一樣，環(huán)境與伙食質(zhì)量很糟糕。再比如，員工的工作環(huán)境及其惡劣，臟亂差，甚至基本的勞動保護都沒有，隨時可能出工傷事故，工作一天下來，渾身臟兮兮的，別人見了躲得遠遠的，家人見了覺得沒出息，催著趕緊換工作。還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥和隨意的罰款。在這種環(huán)境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情了，一旦有其他企業(yè)做得稍好一點馬上走人。
很多企業(yè)認為這樣做可以節(jié)省成本，其實仔細算一下這樣成本更高，比如招聘成本增加、熟練員工流失產(chǎn)生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導致產(chǎn)出下降等等。
日本企業(yè)在這方面值得我們學習，比如工作服、食堂的統(tǒng)一，干凈整潔的工作環(huán)境，領導對員工的彬彬有禮，與管理人員一起享受有薪假期，優(yōu)秀員工有機會與最高領導共進晚餐等等，雖然日本企業(yè)的薪資水平在中國并不具有明顯優(yōu)勢，但他們的人員流失率卻很低。
其次是培養(yǎng)認同感
無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點。比如小孩子好不容易畫了一張畫或做了一個手工，跑過來給家長或老師看，家長或老師揮揮手說：“到一邊去，沒看我正忙著嗎?”，幾次之后，這個小孩肯定不會再給他們看了，甚至畫畫或做手工的興趣都沒有了，他這樣做并不需要家長或老師給予他什么物資獎勵，而是想得到肯定：“你做得真棒!”
同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的價值得到了別人/上司的認同，工作會更有干勁。日本企業(yè)普遍實行的提案改善制度其實并不是真的想靠此帶給企業(yè)多大效益，效益高低更多還是取決于經(jīng)營管理層，而是想用這種方式調(diào)動員工參與管理的熱情，讓他們獲得公司的認可：“你不是一個可有可無的人，你的知識和技能能夠?qū)居兴暙I!”
最后是建立公平有效的激勵機制
領導者要做到以身作則，公平公正對待下屬，物資激勵等獎懲標準要透明、科學合理，長期激勵和短期激勵相結(jié)合。國內(nèi)企業(yè)很多喜歡采取計件工資制，認為這樣公平合理，多干多得，管理也簡單。其實不然，計件單價很難定得公平合理，單價高的搶著干，單價低的沒人干，每人只顧自己，不管別人，給相互協(xié)作造成很大困難，更重要的是，員工覺得自己是臨時工，干一天活掙一天錢，哪天生病了或有事請假，則分文沒有，生活沒有穩(wěn)定感，對企業(yè)也沒有什么感情，只要聽說哪里能多掙幾塊錢立馬走人，所以企業(yè)需要重新考慮一線員工的薪酬體系，加入長期激勵因素，比如固定的崗位工資，隨著工作年限的增長、技能的提高、業(yè)績表現(xiàn)好等不斷加薪，乃至晉升，用好的職業(yè)發(fā)展來吸引和留住核心員工。日本企業(yè)的員工忠誠度很高很大程度上就是與他們的終身就業(yè)制和年功工資體系有關系。
所以隨著就業(yè)環(huán)境的改變，企業(yè)要想吸引和留住那些核心的一線員工，就需要轉(zhuǎn)變激勵方式，將過去只用于管理人員的激勵機制下沉到一線員工身上，讓他們確實感受到受尊重、被認同，有合理報酬及好的職業(yè)發(fā)展。