沃爾瑪企業(yè)管理(沃爾瑪超市的知識)
1.沃爾瑪超市 的 知識
沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆.沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了6,600多家商場，員工總數(shù)180多萬人，分布在全球16個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。
2005年沃爾瑪全球的銷售額達到3,124億美元，曾連續(xù)多年榮登《財富》雜志全球500強企業(yè)榜首，并上該雜志“最受尊敬企業(yè)”的排行榜。同時，沃爾瑪還在多個國家被評為“最受贊賞的企業(yè)”和“最適合工作的企業(yè)”之一。2005年11月，沃爾瑪再次被《財富》雜志中文版評為“2005年度卓越雇主 – 中國最適宜工作的公司”。
沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經(jīng)過十年的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括北京、哈爾濱、長春、沈陽、大連、天津、濟南、青島、南京、南昌、長沙、武漢、福州、廈門、昆明、深圳、東莞、汕頭、南寧、貴陽、太原、重慶、上海、晉江、玉溪、蕪湖、濰坊、岳陽、煙臺、金華、嘉興、漳州、無錫、成都34個城市開設(shè)了66家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)。其中沃爾瑪購物廣場61家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪至今在華的總投資額達17億元人民幣，創(chuàng)造了超過3,3000個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動，十年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過2,300萬元的物品和資金。
與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場，均會為當(dāng)?shù)匾胂冗M的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計間接采購金額也超過90億美元。
沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達到95%以上。迄今為止，沃爾瑪已與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。在2003年至2005年由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會主辦的中國零售商和快速消費品企業(yè)共商協(xié)作研究調(diào)查中，沃爾瑪連續(xù)三年排名“快速消費品企業(yè)綜合評價最高的零售商”第一名。2006年8月，在上海商情及快速消費品研究中心組織的《2006年度供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度指數(shù)，被供應(yīng)商評為“滿意的連鎖企業(yè)”。
沃爾瑪將繼續(xù)從五個方面加大與中國的投資和合作，促進經(jīng)濟的發(fā)展：
加大在中國的投資，為中國消費者提供優(yōu)質(zhì)價廉商品，降低生活成本；
繼續(xù)加大在中國的采購，支持中國商品出口到世界其它國家；
通過投資提供更多的就業(yè)機會，增加政府的稅收；
與中國的消費品制造商緊密合作，分享沃爾瑪?shù)男畔⒑唾Y源，支持國內(nèi)的制造企業(yè)提高生產(chǎn)、技術(shù)和管理水平；
把自己全球領(lǐng)先的零售技術(shù)和經(jīng)驗帶到中國，促進國內(nèi)零售業(yè)水平的提高。
沃爾瑪作為目前世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，在50多年的苦心經(jīng)營中，創(chuàng)造并積累了豐富的商業(yè)運作方面的經(jīng)驗，諸如“大眾階層”的市場定位、“建店小鎮(zhèn)”戰(zhàn)略、“市場飽和”戰(zhàn)略、“天天平價”、“薄利多銷”、“一站式服務(wù)”、“沃爾瑪歡呼”、“直接采購，統(tǒng)一配送”、“高效分銷”、“倉儲式會員制”、“日落原則”、“三米微笑原則”、“保證滿意”、“公仆領(lǐng)導(dǎo)”、“人才本地化”，以及構(gòu)建私人通訊衛(wèi)星，進行高效的信息管理等。這些獨具特色的經(jīng)營之道隨著我國出版業(yè)改革的深入和分銷市場的開放，成了業(yè)內(nèi)眾多企業(yè)和部門學(xué)習(xí)的熱點。不過，就目前的情況來看，業(yè)內(nèi)的諸多企業(yè)和部門在學(xué)習(xí)沃爾瑪時，幾乎都只是把目光定位在書業(yè)的連鎖經(jīng)營這個層面上。其實，上面提到的這些被商界連連稱道的經(jīng)營之道，只是沃爾瑪這棵參天大樹上的幾束青枝、幾片綠葉。
沃爾瑪靠5000美元起家，在短短的半個世紀(jì)中，之所以能夠取得驕人的成就，關(guān)鍵是沃爾瑪公司的創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓為公司制定的一套獨特的經(jīng)營理念起了決定性的作用，即尊重個人，服務(wù)顧客，追求卓越。應(yīng)當(dāng)說，這才是沃爾瑪成功的奧秘之所在，精華之所在，這才是我們應(yīng)當(dāng)深入思考并認真學(xué)習(xí)的地方，因為這一經(jīng)營理念構(gòu)成了沃爾瑪獨特的企業(yè)文化和強有力的核心競爭力的基本內(nèi)涵，它是沃爾瑪?shù)摹案薄?/p>
2.沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)管理模式
沃爾瑪?shù)目鐕芾砟Ｊ? 分析沃爾瑪?shù)墓芾硖攸c，不難發(fā)現(xiàn)其管理模式可以用如下幾個方面概括出來，即“全球統(tǒng)一的經(jīng)營理念，豐富獨特的企業(yè)文化，高效務(wù)實的運營系統(tǒng)，以人為本的激勵機制”。
1.1 全球統(tǒng)一的經(jīng)營理念 1.1.1 天天平價，始終如一 對沃爾瑪而言它是一種長期的穩(wěn)定的讓利，即通過盡全力壓低價格來保證銷售數(shù)量，從而保證利潤總量，同時保證顧客總量。它讓顧客對沃爾瑪形成一種固定認識，他的商品價格最低，并由此強化一種意識，將使顧客對商店形成一種信賴感。
他們完全可以確信不可能在其他任何地方發(fā)現(xiàn)更便宜的售價，從而成為沃爾瑪固定且忠誠的顧客。 1.1.2 超出顧客期望 沃爾瑪不斷改進服務(wù)，給予更好的服務(wù)，這種服務(wù)甚至超出了顧客原來的期望，即向每一位顧客提供比滿意還滿意的服務(wù)。
在13常工作中的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提升了顧客的感知價值，給沃爾瑪帶來了大量的回頭客。 1.1.3真誠待客，面帶微笑 在沃爾瑪，顧客光顧時第一印象就是微笑，微笑給人一種友好、親切的感覺。
沃爾瑪要求他們的員工：每當(dāng)顧客離你3米遠的時候，你應(yīng)該雙眼注視著顧客，向顧客問好，鼓勵他們向你詢問，看是否需要得到幫助。而且微笑時必須露出你的8顆牙齒，只有這樣才是誠心誠意的笑，發(fā)自內(nèi)心的笑。
在顧客離去時你也要面對他（她）的背影微笑，并且說再見。沃爾瑪?shù)奈⑿攘Σ粌H感染了他的員工，也感染了他的競爭對手。
最重要的是贏得了所有顧客的心。 1.2 豐富獨特的企業(yè)文化 豐富獨特的企業(yè)文化使沃爾瑪?shù)拿恳晃粏T工有輕松、隨意、團結(jié)的家庭式親切感。
為共同的目標(biāo)奮斗，使沃爾瑪保持著強勁的競爭力和旺盛斗志。 1.2.1 沃爾瑪式歡呼 長期以來，沃爾瑪?shù)臍g呼使沃爾瑪?shù)膯T工緊緊團結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃，富有激情。
沃爾瑪人認為沃爾瑪歡呼是其獨特文化的一部分，有助于形成公司內(nèi)部的凝聚力，將工作做得更好。沃爾瑪?shù)臍g呼口號成了沃爾瑪公司中最具號召力的話語。
1.2.2 共同分享快樂 沃爾瑪人認為每個人的工作都非常辛苦，如果整天繃著臉，一副表情嚴(yán)肅、心事重重的樣式，這樣會嚇走顧客。所以，必須盡量用輕松活潑的方式來應(yīng)付工作和生活。
沃爾瑪舉行的別具一格的娛樂活動讓所有參加者都能工作得更輕松，生活得更愉快。在任何時候，沃爾瑪都不會忘記維持公司大家庭式的歡樂氣氛。
1.2.3 承擔(dān)社會責(zé)任 沃爾瑪在取得巨大成功的同時，也不忘記自己的社會責(zé)任：關(guān)注社會、回報社會。沃爾瑪回報社會主要通過關(guān)心公益事業(yè)、關(guān)心教育事業(yè)、關(guān)心慈善事業(yè)等方面來實現(xiàn)的。
1.3 高效務(wù)實的運營系統(tǒng) 1.3.1 今日事今日畢 對于顧客的服務(wù)要求要在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，決不延遲。在沃爾瑪，員工們理解顧客生活很繁忙，對于每一位顧客的要求都要在日落之前給予解答。
日落原則與顧客至上、保證滿意的企業(yè)理念是一脈相承的，體現(xiàn)出沃爾瑪時刻為顧客著想的經(jīng)營宗旨。 1.3.2 先進的物流 每一家沃爾瑪分店銷售的任一商品，都會及時通過與收款機相連的電腦記錄下來，這些信息被及時匯總起來，通過衛(wèi)星系統(tǒng)，反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪全球5 000多家供應(yīng)商。
從而使得配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成在線作業(yè)，在短短的數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單一各分店訂單匯總一送出訂單” 的整個流程。 1.3.3 扁平化管理 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營始終如一遵循他只有5家商店時所采用的扁平化管理模式，其管理費用只占銷售額的2%。
換句話說，就是用2%的銷售額就足以支付沃爾瑪?shù)牟少徺M用、一般管理費用、經(jīng)理的工資以及開始增加地區(qū)經(jīng)理或任何其他公司職員后所增加的工資。 1.3.4 公仆式領(lǐng)導(dǎo) 沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人被稱為“公仆”，。
領(lǐng)導(dǎo)在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠放在第一位。領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)，員工為顧客服務(wù)。
領(lǐng)導(dǎo)是走出辦公室和員工直接交流、溝通，并及時處理有關(guān)問題，實行“走動式管理”。公司內(nèi)部沒有上下級之分，直呼其名，營造了一個平等的氣氛。
正是這種給每一位員工自由平等、熱烈透明、尊重信任的感覺，使每一位員工緊緊團結(jié)在沃爾瑪?shù)膱F隊中，并使之不斷壯大。 1.4 以人為本的激勵機制 1.4.1 員工是“合伙人” 沃爾瑪把公司員工稱為“合伙人”，而不是普遍的“雇員”。
公司盡量給員工以最平等的對待，真正建立起一種合伙關(guān)系，而不是像一般人想象的那樣，只是一種稱謂的改變。公司所有的員工都受到平等的對待，盡可能在公司內(nèi)部形成上下溝通的開放環(huán)境，讓每個人為企業(yè)的經(jīng)營動腦筋出主意，并有機會表達出來。
1.4.2 堅持內(nèi)訓(xùn)，發(fā)展人才 沃爾瑪有60%的管理人員是從普通營業(yè)員成長起來的。沃爾瑪公司把如何培養(yǎng)內(nèi)部人才及對既有人才的培訓(xùn)看成一項首要任務(wù)。
沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)觀念就是：我們認可每一位員工的價值，并且對他們?nèi)〉玫某煽兘o予獎勵。最重要的是我們?yōu)閱T工提供培訓(xùn)發(fā)展計劃，讓他們與公司一起成長。
1:4.3 適時放權(quán) 沃爾瑪認為部門經(jīng)理應(yīng)該相對獨立地管理自己的業(yè)務(wù)，并將其收入與未來的提升和業(yè)績掛鉤。鼓勵部門經(jīng)理管好自己的商店，如同商店真正的所有者一樣。
沃爾瑪不僅給經(jīng)理分派任務(wù)、落實職責(zé)，而且允。
3.沃爾瑪是怎么管理的
沃爾瑪?shù)墓芾砣缦拢?/p>
1.店面設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化管理
所有新開業(yè)的零售店的店址選擇都按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，店鋪面積大小、店鋪裝飾、商場貨架尺寸、商品擺放位置、商品標(biāo)牌放置等等都由公司統(tǒng)一規(guī)定。店鋪的內(nèi)部裝飾、店面商標(biāo)要求及商場貨架尺寸都由公司統(tǒng)一設(shè)計和制作。為了顧客挑選商品時觀看價格標(biāo)牌的方便，公司一律要求所有商品的價格標(biāo)牌都掛在貨架上。
2.組織結(jié)構(gòu)扁平化管理
公司根據(jù)業(yè)務(wù)單元分為四個事業(yè)部，事業(yè)部下設(shè)區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理和店鋪經(jīng)理。沃爾瑪按業(yè)務(wù)分為折扣店事業(yè)部、購物廣場事業(yè)部、山姆會員店事業(yè)部和家居商店事業(yè)部。事業(yè)部總裁管理所有區(qū)域總裁，每一個區(qū)域總裁管理12個區(qū)域經(jīng)理，一個區(qū)域經(jīng)理管理所在區(qū)域的店鋪經(jīng)理，管理責(zé)任層次分解，但從下到上的反饋信息是沒有級別和層次的。沃爾瑪老總的辦公室從來不關(guān)門，鼓勵和倡導(dǎo)公司員工與公司老板對話。
3.管理程序規(guī)范化。
沃爾瑪在管理上要求三個標(biāo)準(zhǔn)：一是日落原則，即今天的工作必須于今日日落之前完成，對客戶的服務(wù)要求在當(dāng)天予與滿足，絕不延遲；二是比滿意更滿意的服務(wù)原則，給予客戶更好的服務(wù)，這種服務(wù)超過客戶原來的期望；三是“10英尺原則”。要求員工無論何時，只要顧客出現(xiàn)在你10英尺距離范圍內(nèi)，員工必須看這個客戶的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫助。
4.沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念
作為全球最大的零售機構(gòu)，進入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待中國加入世貿(mào)組織。
現(xiàn)在，它的時機已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進攻。留心的人士會注意到，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數(shù)幾乎是過去5年所開店數(shù)的總和。
我們有必要了解沃爾瑪。天天低價的背后沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗笔菍Α氨±噤N”策略的最好解釋：女褲的進價8美元，售價12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。
如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。那么如何做到“天天低價、薄利多銷”呢？規(guī)模效應(yīng)沃爾瑪要求，供應(yīng)商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。
在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪以進貨量巨大、幫助供應(yīng)商進入世界市場、現(xiàn)金結(jié)算等三個理由，要求供應(yīng)商降價25%。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優(yōu)勢。
巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜椯M用和成本，在極大程度上被分攤?？刂瞥杀臼紫仁菂栃泄?jié)約。
在沃爾瑪中國總部，大家看到的是狹窄的過道和沒有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內(nèi)，隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；而沃爾瑪國際公司總經(jīng)理約翰·門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。
其次對商品優(yōu)勝劣汰。每家店都要根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品。
這項工作的目的在于讓貨架上的商品永遠都是適銷的商品。第三是降低倉儲成本。
沃爾瑪還有一個非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個鎮(zhèn)一個鎮(zhèn)、一個縣一個縣地漸次建立，這樣可降低運輸成本和廣告費用，因為新店總是在上一個沃爾瑪?shù)旮浇?，往往并不需要再進行大規(guī)模的宣傳。 擴張：手法謹慎步伐不停在價格低廉的同時，沃爾瑪更看重服務(wù)質(zhì)量。
因為平價的精髓在于為顧客提供了超值服務(wù)，具體表現(xiàn)在：提高服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)天的事必須在當(dāng)天做完，日清日結(jié)，不能拖延。
沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)，這種服務(wù)必須超過顧客原來的期望值。 經(jīng)營方式多樣。
沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣商店、購物廣場、大賣場、山姆會員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司控股，直營連鎖。
5.沃爾瑪百貨的管理模式
原發(fā)布者：werdfg124
沃爾瑪公司的管理模式
摘要：在當(dāng)今這個世界經(jīng)濟全球化的趨勢下，跨國公司作為其最有代表的一種產(chǎn)物，正在不斷地延伸到世界每一個角落.作為世界人口大國，同時也是世界消費強國的中國當(dāng)然也不例外。在這之中沃爾瑪依其獨特的特色引領(lǐng)世界的零售企業(yè)。其已經(jīng)達到了它所在領(lǐng)域的崇高地位，為什么沃爾瑪能所向披靡？簡單地說，沃爾瑪取得成功是因為它為消費者提供了效率、可預(yù)算性、服務(wù)周到、物美價廉。這也是沃爾瑪模式的特質(zhì)所包含的幾個不同側(cè)面。沃爾瑪提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從另一方面反映了對顧客的尊重與理解，推行價優(yōu)策略，充分考慮到消費者的利益問題，為其闊展客源的同時實現(xiàn)了消費者的各種實惠。
關(guān)鍵字：經(jīng)營模式、人力資源管理、企業(yè)文化。
一、沃爾瑪簡介：
沃爾瑪公司（Wal-Mart）由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆.沃爾頓先生于1962年在肯尼色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界最大的連鎖零售企業(yè)。目前沃爾瑪公司全球開設(shè)了6,600多家商店，員工總數(shù)多達180多萬人，分布在全球14個國家。每周光沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次，沃爾瑪是全球500強的榜首企業(yè)。
1991年沃爾瑪年銷售額突破400億美元成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《財富》雜志發(fā)布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過1992年排名第一的西爾斯，雄踞全美銷售榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長
6.沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾砗凸┙o
在我國商品生產(chǎn)處于過剩狀態(tài)的今天，零售店中頻頻出現(xiàn)商品缺貨現(xiàn)象，尤其是出現(xiàn)在世界知名零售企業(yè)沃爾瑪?shù)拇筚u場中，很難令人理解。
究其原因，問題主要出在供應(yīng)鏈上。據(jù)沃爾瑪上海店某生鮮品牌供貨商透露，沃爾瑪?shù)挠嗀洸少從Ｊ胶湍壳吧虾５貐^(qū)的其他零售商都不一樣，大家還不太適應(yīng)。
沃爾瑪高效的信息系統(tǒng)曾經(jīng)備受業(yè)界推崇，全球4000多家門店可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。
但沃爾瑪這一套行之有效的物流管理和供應(yīng)鏈模式在中國遭遇到瓶頸：首先是國內(nèi)多數(shù)供應(yīng)商的信息系統(tǒng)遠遠比不上沃爾瑪高效、先進，國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)信息化環(huán)境也不可和美國同日而語。沃爾瑪模式要求供應(yīng)商有一個配套的技術(shù)平臺，目前國內(nèi)供應(yīng)商很少能與其相適應(yīng)，致使供應(yīng)商很難獲得較好的利潤，進而使供應(yīng)商在供貨上出現(xiàn)問題。
沃爾瑪?shù)拈_店宗旨是先建配送中心，然后在配送中心一天的車程范圍內(nèi)選址開店。沃爾瑪對供應(yīng)商的要求非常嚴(yán)格，尤其是時間管理最苛刻。
通常情況下，除了生鮮供應(yīng)商和日配供應(yīng)商之外，配送中心都需要先預(yù)約：今天下午15點送到配送中心，如果16點才去，要重新排隊。這的確讓很多首次跟沃爾瑪打交道的供貨商很不適應(yīng)。
國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商目前在供應(yīng)鏈管理和網(wǎng)絡(luò)化物流配送體系的建立上可以說剛剛處于起步階段，面對沃爾瑪嚴(yán)格和完善的管理，我們的企業(yè)難免有手忙腳亂的現(xiàn)象。同時，我們也看到，沃爾瑪在中國所開店面較少，圍繞一個配送中心密集建店來降低成本的優(yōu)勢無法發(fā)揮，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽?/p>
與其說國內(nèi)供應(yīng)商在PK沃爾瑪，倒不如說是供應(yīng)鏈管理所引發(fā)的物流配送不到位引發(fā)了這樣的事件。國內(nèi)的供應(yīng)商應(yīng)該從這樣的事件中領(lǐng)悟到“沒有高效的信息管理系統(tǒng)，就很難和國際先進的物流配送系統(tǒng)接軌”的道理。
“打鐵還得自身硬”。從基礎(chǔ)做起，盡快建設(shè)高效的物流管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈?zhǔn)巧喜摺?/p>
對于以高效靈活的全球物流配送系統(tǒng)作為成功根基的沃爾瑪來說，要在中國的零售市場分上一杯羹，就不能指望國內(nèi)的供應(yīng)商一口能夠吃成胖子。既然你要來中國開店，還是要適應(yīng)一下中國的實際，不能搞“一刀切”，也不能心急，畢竟這有一個過程。
有國內(nèi)專家已經(jīng)想好了一個解決問題的辦法：可以嘗試著建立獨立的專業(yè)物流配送公司，由該公司統(tǒng)一負責(zé)某一區(qū)域賣場、超市的物流運輸。這樣，既可以降低配送成本，又可以解決供應(yīng)商物流問題。
而像這類共同配送模式在國外已相當(dāng)普遍。
7.論述沃爾瑪企業(yè)文化
原發(fā)布者：李鵬亞
沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化
【篇一：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化】
一、沃爾瑪概況
目前，沃爾瑪在全球27個國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)69個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。2011財政年度（2010年2月日至2011年1月31日）銷售額達4190億美元，比2010財年增長3.4%。2011財年，沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會慈善捐贈資金累計3.19億美元、物資累計超過4.8億美元。2010年，沃爾瑪公司再次榮登《財富》世界500強榜首，并在《財富》雜志“2010年最受贊賞企業(yè)”調(diào)查的零售企業(yè)中排名第一。
與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持“尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越”的核心價值觀，專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客，履行公司的核心使命—— “幫助顧客省錢，讓他們生活得更美好”，以不斷地為顧客、會員和員工創(chuàng)造非凡。
二、企業(yè)文化概述
企業(yè)文化或稱公司文化，一般指企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富的總和，對企業(yè)成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來，是企業(yè)長期文化建設(shè)的反映。它以全體員工為工作對象，通過宣傳、教育、培訓(xùn)和文化娛樂、交心聯(lián)誼等方式，以最大限度地統(tǒng)一員工意志，規(guī)范員工行為，凝聚員工力量，為企業(yè)總目標(biāo)服務(wù)。③④2.要聆聽同仁的心聲1.2.42.7的還有獎金和股權(quán)獎勵。規(guī)范企業(yè)文化制度，保
8.有誰知道沃爾瑪?shù)墓芾碚咚捎玫墓芾泶胧?、方?/h2>
沃爾瑪：像對待顧客一樣對待我們的同仁
沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓曾總結(jié)出其事業(yè)成功的“十大法則”：忠誠你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競爭對手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。這“十大法則”中有七條與員工關(guān)系有關(guān)，由此可見沃爾瑪把員工關(guān)系放到了多么重要的位置。
山姆·沃爾頓在當(dāng)初為爭取后來成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)·格拉斯加盟，曾以其百折不撓的精神來游說他，前后整整花了12年的時間，這個虔誠的“傳道士”終于使格拉斯加盟了沃爾瑪，而且格拉斯于1984年出任了沃爾瑪總裁。從這里多少可以看出沃爾瑪“吸納、留住、發(fā)展”的用人原則。而現(xiàn)在，沃爾瑪人力資源的基本戰(zhàn)略已發(fā)生了轉(zhuǎn)變，“留住、發(fā)展、吸納”成為其用人的指導(dǎo)方針。這不是簡單的位置調(diào)換，它意味著沃爾瑪更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匱乏時一味地從外部聘用。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略已越來越側(cè)重于從內(nèi)部挖金子。
留住人才的內(nèi)部平臺
經(jīng)過幾十年來的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)創(chuàng)立了極為有價值的企業(yè)文化，這成為其吸引、留住人才的關(guān)鍵所在。山姆·沃爾頓曾有段名言：“對員工要像對待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵、職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來澆灌他們，適時移植以保證最佳的搭配，必要時還細心除去園內(nèi)的雜草以利于他們的成長。”這段話可謂道出了沃爾瑪企業(yè)文化的精髓。
沃爾瑪把員工作為企業(yè)的合伙人來對待，管理者與員工的關(guān)系也是真正意義上的伙伴關(guān)系。沃爾瑪幾乎所有的經(jīng)理人員都用上了刻有“我們關(guān)心我們的員工”字樣的包鈕扣，他們非常注意傾聽員工的意見。
為真正把員工當(dāng)作合伙人，沃爾瑪于1971年實行了“利潤共享”政策。山姆·沃爾頓認為，如果公司與員工共享利潤，不論是以工資、獎金還是以紅利、股票折讓等方式，那么流進公司的利潤也就會源源不斷。因為員工們會不折不扣地以管理層對待他們的態(tài)度來對待顧客。如果員工善待顧客，顧客們感到滿意，就會經(jīng)常光顧本店，而這正是連鎖店行業(yè)利潤的真正源泉。現(xiàn)在，沃爾瑪公司已有80%以上的員工或借助利潤分享計劃，或通過雇員認股計劃直接擁有公司的股票，這將公司和員工結(jié)成了一個利益的共同體，使員工們將公司看成是自己的，對公司的認同感也大大增強，從而更加努力地工作。
