時(shí)代光華知識管理基礎認知答案(智晟教育許晉的課程主要是哪些)

1.智晟教育許晉的課程主要是哪些

許老師曾任北京時(shí)代光華咨詢(xún)公司總經(jīng)理，廣州時(shí)代光華總經(jīng)理，時(shí)代光華集團培訓事業(yè)部總經(jīng)理等職務(wù)。

許老師在企業(yè)從事銷(xiāo)售及管理工作近10余年，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面有著(zhù)深厚的實(shí)際操作經(jīng)驗，在銷(xiāo)售總監、營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理、總經(jīng)理等管理崗位的閱歷磨礪了營(yíng)銷(xiāo)及管理的豐富經(jīng)驗。 為將這些經(jīng)驗更有效的運用于企業(yè)，本著(zhù)“術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”的態(tài)度，他先后到國內數十家大型企業(yè)調查探求營(yíng)銷(xiāo)管理中的困惑和解決之道，為形成自己的營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售培訓體系奠定了堅實(shí)的基礎。

授課專(zhuān)題1、中高層管理系列?《易經(jīng)思想與管理智慧》?《讓員工心服口服的領(lǐng)導藝術(shù)》?《MTP-中層管理者綜合管理技能提升》?《高績(jì)效團隊建設與管理》?《中高層執行力》?《高效溝通》2、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與管理系列?《大客戶(hù)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)》?《大客戶(hù)魅力營(yíng)銷(xiāo)與實(shí)戰訓練》?《塑造卓越的營(yíng)銷(xiāo)團隊》?《客戶(hù)關(guān)系深度維護及拓展營(yíng)銷(xiāo)》?《高端客戶(hù)開(kāi)發(fā)與維護》?《優(yōu)質(zhì)客戶(hù)服務(wù)技巧》?《高效團隊溝通與協(xié)作技能提升》。

2.如何有效提升績(jì)效管理能力時(shí)代光華

績(jì)效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據，對其員工的行為表現和工作結果情況，進(jìn)行收集、分析、評價(jià)和反饋的過(guò)程。

績(jì)效考核是人力資源管理的核心問(wèn)題之一，是保障并促進(jìn)企業(yè)內部管理機制有序運轉，實(shí)現企業(yè)各項經(jīng)營(yíng)管理目標所必須進(jìn)行的一種管理行為。績(jì)效考核的重要性已經(jīng)被認識到，因此關(guān)于績(jì)效考核的研究也如雨后春筍般出現，關(guān)于績(jì)效考核的理論層出不窮。

但是，根據某機構對國內500家企業(yè)的高層管理人員的調查反饋，在“中國職業(yè)經(jīng)理人的十大困擾”中，“績(jì)效考核”位于第一位。[①]由此可見(jiàn)，目前許多企業(yè)的績(jì)效考核是存在一定的問(wèn)題的，主要體現在以下幾個(gè)方面。

從績(jì)效考核的依據方面來(lái)談，績(jì)效考核標準不清晰、主觀(guān)性太強、績(jì)效指標不科學(xué)、考核的內容不夠完整都將直接影響績(jì)效考核的公平與公正。考核標準應該根據員工的工作職能設定，建立在對具體工作分析的基礎之上，確保績(jì)效評價(jià)標準是與工作密切相關(guān)的。

只有設定合理且具有挑戰性的目標，即以員工努力之后有可能達成的目標為標準，才能獲得客觀(guān)的績(jì)效考核成績(jì)。否則，標準績(jì)效評價(jià)標準不嚴謹，就無(wú)法得到客觀(guān)的績(jì)效評價(jià)結果，而只能得出一種主觀(guān)的印象和感覺(jué)。

比如，有的評價(jià)者非常嚴厲，而有的評價(jià)者則非常寬松；一些員工水平一般，卻得到很高的評價(jià)等級，這就很不公平；使用什么指標來(lái)確定員工的績(jì)效是一個(gè)比較重要而又較難解決的問(wèn)題。對于科學(xué)確定績(jì)效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)考慮得不周到，定性判斷太多，缺乏定量判斷，比如就工作態(tài)度來(lái)說(shuō)，什么樣的工作態(tài)度可以稱(chēng)作是“好的”，什么樣的工作態(tài)度可以稱(chēng)作“一般”。

不同的人會(huì )有很不一樣的看法，采用過(guò)多的定性指標無(wú)法避免考核組織者的主觀(guān)判斷，從而喪失了考核工作的有效性；不完整的績(jì)效考核標準不能全面地評價(jià)工作業(yè)績(jì)，或以偏概全，無(wú)法正確評價(jià)員工的真實(shí)工作績(jì)效。另外，不同類(lèi)型部門(mén)考核內容差別不大，許多企業(yè)的考核內容千篇一律，針對性不強，這在很大程度上影響了考核結果的客觀(guān)性、真實(shí)性和準確性。

從考核者主觀(guān)方面來(lái)談，在績(jì)效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的重要決定因素。但在考核過(guò)程中，考核者一總是會(huì )存在一些心理干擾，影響考核的質(zhì)量。

考核者對某一方面績(jì)效的評價(jià)影響了對其他方面績(jì)效的評價(jià)，即所謂的暈輪效應，它使得在考核中將被考核者的某一特點(diǎn)擴大化，或提高或貶低被考核者的其他方面績(jì)效，以偏蓋全，影響考核結果。在考核中，考核者要做到完全“客觀(guān)'，是很難的，一般都可能產(chǎn)生寬松或嚴厲的考核誤差，原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，績(jì)效考核要求考核具有某種程度的確定性和客觀(guān)性，但考核者往往根據自己的人生觀(guān)和過(guò)去的經(jīng)驗進(jìn)行判斷在評價(jià)標準上主觀(guān)性很強，因此，在績(jì)效考核之前一定要確定考核標準的嚴密性與客觀(guān)性，盡量量化考核標準。

在績(jì)效考核中，考核者一般會(huì )給人多數員工的考核得分在“平均水平'，俗稱(chēng)趨中趨勢。無(wú)論員工的實(shí)際表現如何，統統給中間或平均水平的評價(jià)。

這樣做的結果是使考核結果失去價(jià)值，因為這種績(jì)效考核不能在人與人之間進(jìn)行區別，既不能為管理決策的制定提供幫助，也不能為人員培訓提供有針對性的建議。這樣，績(jì)效考核必定是含糊的，無(wú)法對員工形成正面、有效的引導機制。

近因效應是由于考核者對被考核者的近期行為表現往往產(chǎn)生比較深刻的印象，從而對整個(gè)考核期間的下作表現缺乏長(cháng)期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核尤其當被考核者在近期內取得了令人注目的成績(jì)或犯下過(guò)錯時(shí)，近因效應會(huì )使考核者一出現偏高或偏低的傾向。更致命的是，由于考核者對某一員工的評價(jià)受到之前的考評結果的影響而產(chǎn)生的偏向，假定評定者剛剛評定完一名績(jì)效非常突出的員下，緊接著(zhù)評定一名績(jì)效一般的員下，那么很可能將這名績(jì)效本來(lái)屬于中等水平的人評為“比較差”。

對比效應也很可能發(fā)生在考核者無(wú)意中將被考核者新近的績(jì)效與過(guò)去的績(jì)效進(jìn)行對比的時(shí)候如一些以前績(jì)效很差而近來(lái)有所改進(jìn)的人可能被評為“較好”。這種考核者的主觀(guān)因素在實(shí)際考核操作中占據很大的作用。

從過(guò)程溝通與反饋方面來(lái)說(shuō)，許多企業(yè)并沒(méi)有認識到績(jì)效考核的重要性，沒(méi)有意識到績(jì)效考核的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，在花費了大量人力、物力和時(shí)間進(jìn)行考核后，沒(méi)有具體的措施，考核結果沒(méi)有實(shí)際作用。因此，員工只是將績(jì)效考核作為形式，不關(guān)心考核結果的好壞，績(jì)效考核不再對員工起作用。

員工在完成了工作任務(wù)以后，得不到應有的獎懲，那么那些工作積極的員工便會(huì )產(chǎn)生消極心理，那些本來(lái)就工作懈怠的員工就會(huì )有機可乘這對整個(gè)企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展是很不利的。實(shí)際上，績(jì)效考核具有非常強的目的性，首先是為績(jì)效管理提供依據，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人力資源管理決策。

其次是為了依據考核結果來(lái)制定和實(shí)施培訓計劃和績(jì)效改進(jìn)計劃，提高人力資源素質(zhì)。在績(jì)效考核之前即應該把目的放在一定的高度予以重視。

此外，考評過(guò)程應該是一個(gè)上下級之間雙向交流的互動(dòng)過(guò)程。績(jì)效考評的最終目的并。

3.如何構建企業(yè)培訓體系 答案

構建企業(yè)培訓體系必須密切結合企業(yè)戰略，從企業(yè)的人力資源規劃和開(kāi)發(fā)戰略出發(fā)，滿(mǎn)足企業(yè)及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎，考慮人才培養的超前性及培訓效果的不確定性，確定培訓目標，選擇培訓內容與培訓方式。

一個(gè)健全的培訓體系，應該包括：

（一）企業(yè)培訓文化的建立

培訓的真正效果取決于學(xué)員是否在工作中反復地應用學(xué)習的行為，而學(xué)員通常不會(huì )主動(dòng)地使用一種不熟悉的行為，培訓習慣行為是一種長(cháng)期的過(guò)程，這就要求必需有人能提醒督促他們在工作中使用這些行為，而這個(gè)人正是學(xué)員的主管經(jīng)理.所以培訓的效果掌握在主管經(jīng)理手里.如何轉變經(jīng)理人員的角色認知，使他們從過(guò)去的監督，控制轉向激勵輔導將是企業(yè)培訓成功的關(guān)鍵，建立良好的培訓文化使企業(yè)每一位員工都肩負起培訓的責任。

（二）培訓需求的評估系統

企業(yè)制定年度培訓工作規劃，最重要的是要對企業(yè)來(lái)年的培訓需求進(jìn)行分析。按照來(lái)年的發(fā)展規劃，要不要進(jìn)行人員培訓，如何進(jìn)行人員培訓，在決定進(jìn)行培訓之前，培訓管理者首先應該對企業(yè)進(jìn)行組織層面、工作層面分析、工作者個(gè)人層面的分析并以此作為決定培訓與否的基礎。組織層面的分析主要是通過(guò)對企業(yè)的目標、資源、特質(zhì)、環(huán)境等因素進(jìn)行定期分析，準確地找出企業(yè)存在的問(wèn)題與問(wèn)題產(chǎn)生的根源，以確定培訓是否是解決這類(lèi)問(wèn)題的最有效的方法。工作層面的分析目的在于了解與績(jì)效問(wèn)題有關(guān)的工作內容的詳細內容、標準和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是設計和編制相關(guān)培訓課程的重要資料來(lái)源。工作分析需要富有工作經(jīng)驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作者個(gè)人層面分析主要是通過(guò)分析工作人員個(gè)體現有狀況與應有狀況之間的差距，來(lái)確定誰(shuí)需要和應該接受培訓以及培訓的內容。

（三）培訓課程的設計與更新體系

根據企業(yè)特點(diǎn)建立多層次的培訓課程體系，并不定期的根據培訓需求對課程體系及培訓內容進(jìn)行更新。一般可以分為：教育發(fā)展培訓---- 每一次職位的變遷都有不同的培訓發(fā)展課程；管理技能培訓 ----不同管理職位就會(huì )有不同的學(xué)習需要這就需要開(kāi)發(fā)適應不同需要的管理技能培訓課程；職能部門(mén)培訓 ----對專(zhuān)業(yè)性職能部門(mén)人員的培訓與發(fā)展課程。

（四）講師的培養與管理體系

培訓體系的成功運作需要一支強而有力的培訓隊伍。內外部講師的選擇、內部培訓講師的培訓與考核、培訓講師培訓效果的評估與反饋都是體系應該明確的重要內容。

（五）培訓工作的組織管理

培訓部作為培訓工作的組織管理者，必須完善部門(mén)工作制度與流程。對培訓設備與資源進(jìn)行有效管理、按時(shí)完成日常培訓工作的營(yíng)運管理及基礎行政工作。

（六）培訓體系的健康維護

培訓工作是不斷的發(fā)展的，企業(yè)培訓需求要不斷的更新因此培訓體系必須得到健康維護。