無KPI不運營？KPI是否是衡量運營效果的唯一標準？

KPI在近段時間在市場、運營、產(chǎn)品等領域被多次提起，有人反對KPI，也有人支持KPI，認為KPI可以激勵員工實現(xiàn)公司業(yè)績目標。而作為運營人，我們身上也背負著KPI的重任，所以在新的一年，產(chǎn)品運營對KPI也會重新審視。

相信做運營的小伙伴對下面這些數(shù)據(jù)不會陌生：

內(nèi)容運營的指標

• 頁面瀏覽量PV
• 獨立IP
• 獨立用戶數(shù)UV
• 重復訪問量RV
• 平均訪問頁面深度
• 頁面停留時間
• 頁面跳出率
• 回訪人數(shù)比率
• 忠誠用戶訪問比率

活動運營的指標

• 流量
• 品牌曝光度
• ROI（回報率）
• 轉化率（成單量、付費量、客單價、付費金額）

用戶運營的指標

• 新獨立訪問數(shù)
• 新注冊數(shù)
• DAU（日活躍）
• MAU（月活躍）
• 次日留存率
• 7日留存率

放在員工角度看，這是員工應該完成的工作職責；放在公司層面看，是運營人“不得不背的KPI”。

何謂KPI，百科的定義，就是關鍵績效指標，英文是Key Performance Indicator，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。

大白話就是：公司制定的戰(zhàn)略目標，分配到每個部門，再由部分負責人分配到每個人應該在某個月份、季度應該完成的工作量。這個工作量直接與你的薪資福利、年終獎金掛鉤。

在運營行業(yè)，奉行著“無KPI 不運營”，其實這個也是適合任何工作崗位，包括市場、銷售、產(chǎn)品、設計等。

一款產(chǎn)品在從1-100的過程中，運營是必不可少的，很多運營人在前期推廣的過程中，靠著團隊的精簡干練、自覺把產(chǎn)品很快就推向市場。而在產(chǎn)品的用戶基數(shù)越來越大以及團隊規(guī)模擴充時，隨之而來的就是各個環(huán)節(jié)的指標考核，完不成就會直接影響個人績效，這時很多運營人就會鋌而走險，出現(xiàn)數(shù)據(jù)作假、摻雜水分，甚至在犧牲用戶體驗等手段以達到個人的考核指標等現(xiàn)象。

這難道就說我們應該不要KPI考核？我們暫且不要去下定論，先聽我分析完再做定論也不遲。

KPI發(fā)展至今，影響深遠，其在團隊管理、激勵員工、業(yè)績達成等方面起著重要作用，這也是為什么被很多企業(yè)所運用。產(chǎn)品運營，就是以結果為導向的崗位，一切都向最終結果看齊，所以這時KPI就會起著關鍵作用。所以現(xiàn)在很多大企業(yè)并不排斥KPI的執(zhí)行，比如支付寶、百度…….。

支付寶的一絲漣漪，不會激起千層浪花

如果要說2016年曝光度最多的一款產(chǎn)品，支付寶絕對是獨領風騷。

在2016年，支付寶通過集五福、校園日記、AR紅包賺足了眼球。在這么大的流量的背后，支付寶有鞏固自己的支付地位嗎？貌似沒有，而且還被微信支付超越，逐漸失去了支付寶的霸主地位。

支付寶的每一次活動，雖都刷爆了我們的眼球，但是并不會持續(xù)很久，也不會改變用戶的某些行為。就像集五福，投入了2個億，剛開始的異?；钴S，可是活動過后，你還是支付工具，好友數(shù)量還是那么多，我并不會因為你的這件事，而去支付寶跟好友聊天，好友聊天我還是回到微信。就好比你的一絲漣漪并不會激起千層浪花。

我相信支付寶團隊多少應該知道每一次的營銷活動，想轉型做社交工具，無疑就是以卵擊石。以自己的短處去攻他人長處，最終的結果就是“人財兩空”，并不會改變什么。

但是支付寶團隊又不得不這么做，因為作為支付金融領域的巨頭，團隊的績效考核并不會少，作為工具型產(chǎn)品，如果單單靠著用戶自己去使用支付寶，華麗的數(shù)據(jù)肯定就是出不來的，而一款有著億萬級流量的工具產(chǎn)品，流量就是王道，怎么去激發(fā)這個“王道”實現(xiàn)更多的表面功夫，線上營銷活動就是最好的行動。

所以投入2個億集五福，打“政策插邊球”開通校園日記，這些擊中人的貪欲以及性欲的行為，無疑就是最好的流量來源。通過這些活動，支付寶也獲得了華麗的KPI，或許市場運營可以在年終總結寫：新增用戶千萬、DAU千萬，品牌方很滿意………，然并卵，支付寶贏得了KPI，卻輸了整個戰(zhàn)爭。

百度的業(yè)績壓制了價值觀，因此KPI就是萬惡之源？

百度在去年算是一個不順之年了。“賣吧事件”、“魏則西事件”、“百科事件”，一系列的危機事件使百度的股價連連受挫。而這些事件的爆發(fā)，都有一個重要的源頭，就是對KPI的追逐。

百度在去年爆發(fā)危機后，李彥宏在內(nèi)部信中反?。簭墓芾韺拥絾T工對短期KPI的追逐，讓我們的價值觀被擠壓變形了，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗，簡單經(jīng)營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠，我們與創(chuàng)業(yè)初期堅守的使命和價值觀漸行漸遠”。

無可厚非，百度內(nèi)部的過度追逐業(yè)績，而使KPI凌駕于企業(yè)的價值觀上，爆發(fā)出來的系列危機，似是自作虐，但是好像也不得不這樣做。

我們都知道，貼吧起步于2003年，作為百度搜索入口沉淀下來的內(nèi)容交流社區(qū)，在2012年實現(xiàn)了大飛躍，成為當時僅次于QQ空間的第二大活躍社區(qū)。

百度是做搜索的，即是一個工具，用戶用完即走，不會做過多的逗留。所以這時百度就需要一個社區(qū)來增強用戶的使用粘性。而貼吧的出現(xiàn)無疑就是最好的承載平臺。隨著貼吧的用戶規(guī)模不斷增大，用戶在社區(qū)里留存了下來，當產(chǎn)品進入發(fā)展的成熟期，深度探索商業(yè)模式就變得尤為重要了。

2010年 ，就在百度的事業(yè)如火如荼的發(fā)展之時，作為百度的唯一競爭對手Google宣布退出中國，百度一下子沒有對手。這就好比在一個山中的兩只老虎突然有一只退出競爭，留下的這只老虎就是山中的大王，“想干嘛就干嘛”。

百度陷入空前寂寞，既然已經(jīng)沒有優(yōu)秀的對手，只有自己縱情向前。

據(jù)百度員工說，當時百度內(nèi)部從戰(zhàn)略上就提出了目標是要十年內(nèi)達到1000億收入，這個長線戰(zhàn)略目標在內(nèi)部是被當真的，也是很受高層和投資人重視的。所以實現(xiàn)“快速發(fā)展”就被重視起來。再加之用戶量和活躍度在持續(xù)的上升，每天服務器帶寬等成本也居高不下，勢必實現(xiàn)“發(fā)展”就成為百度內(nèi)部員工人人都有責任的工作。這也為2016年的系列危機埋下了定時炸彈。

而在危機爆發(fā)后，百度也反省片面追求短期KPI而導致此次前所未有的危機出現(xiàn)。但沒有KPI，百度就可以避免此次危機嗎？答案也是未必的。

百度不是純搜索引擎，它的對手也不是唯一的Google，因為百度百度中間還有貼吧、問答社區(qū)、百科等社區(qū)，所以這也是導致與Google并不是同性質公司的原因。所以百度不是純搜索工具，因為還有貼吧、百科、問答等，這些就不是搜索業(yè)務，所以在這些平臺出現(xiàn)廣告信任問題，就不只是片面追求KPI導致的問題，而是平臺本身信用體系問題。

KPI并不是萬惡之源，那么OKR呢？

所以沒有KPI，在百度的平臺上，也一定會出現(xiàn)危機，只不過是時間與運氣的問題。因此KPI也不是萬惡之源。

KPI既然是有利有弊，重要的是企業(yè)怎么去衡量價值觀與KPI的天平。而這桿天平不好把握，那有沒其他績效管理的工具可以代替KPI呢？

我相信到這里，很多人的腦子里都會出現(xiàn)OKR。

那何謂為OKR呢？百科定義：OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法: 1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來被 John Doerr推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。

OKR是在一定周期內(nèi)為企業(yè)和團隊設定的戰(zhàn)略和目標。在每一個周期結束的時候，OKR能夠幫你評估團隊目標的執(zhí)行和完成情況。

我們分為Objectives&Key Results

Objectives

每一家公司都有在未來的一段時間內(nèi)渴望達成的目標，這是一個公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃。

Key Results

Key Results就是對前面設定好的Objective的過程性或結果性描述，但需要注意的是，它必須是基于具體數(shù)值的（比如你想提升網(wǎng)站瀏覽量，但不能僅設成“大幅提升網(wǎng)頁瀏覽量”，而應更具體一些，如“日均獨立瀏覽量過1000，相比之前提升50%”）。

那OKR適合在應用在產(chǎn)品運營嗎？

我們來舉個栗子

在2017年，筆者運營的一款APP，是提供活動資訊的APP，為了能夠提升每位用戶停留在APP的時間，我應該怎么做？

因此，我們的Objective可以設定為：提升每位用戶的停留時間超過20分鐘

那么Key Results可以設定為：

1. 開通即時活動現(xiàn)場分析瞬間社區(qū)
2. 在平臺內(nèi)容的聚合上提升3倍頻率，推送用戶更多喜歡的內(nèi)容
3. 做平臺內(nèi)容分析調研，分析哪些資訊是用戶閱讀和點贊都最高的，做重點推送

經(jīng)過分析，如果上面的關鍵結果不能達到objective，那么就需要做出調整，而這個調整開始以周為單位，也可以是以月為單位，而調整的時間則越短越好。

經(jīng)過上面的分析，貌似OKR非常適合產(chǎn)品運營領域，但是需要完全代替KPI還不能做到。

我們把OKR和KPI都比做是一匹跑馬。而這兩者區(qū)別就在于 KPI 只能讓跑馬使勁走，而 OKR 用于保證跑馬頭朝正確的方向。有些跑馬拼命想往前走，不希望落后于別人，這時候 OKR 用于幫助跑馬少走曲線。有些跑馬本來就不想走，這時候就需要 KPI 充當鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有沒有正確的跑馬。

因此OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰并不重要，找到適合的績效評估方法，這才是重要的事情

本質上說，不論是KPI、還是OKR，亦或者其他的激勵員工的管理工具辦法，都是為了能夠使員工為企業(yè)帶來好的收益。工具沒有對錯，也沒有情感、價值觀，真正是工具產(chǎn)生生命的是我們的人類，如果你賦予這款工具是正義的，那么它給你帶來的就是好的，如果你賦予這款工具是邪惡的，那么它就是會給人們帶來禍害的。

所以運營該不該跟在所謂的KPI屁股走，這就得看你賦予它什么？

作者：藝林小宇，互聯(lián)網(wǎng)公司運營總監(jiān)，獨立媒體人，喜歡用白話文講述移動互聯(lián)網(wǎng)時事熱點，專注于產(chǎn)品運營、策劃、BD合作等領域。

本文由@藝林小宇 原創(chuàng)發(fā)布。未經(jīng)許可，禁止轉載。