日本松下電器創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)

1.日本松下集團創(chuàng)始人背景,公司背景,公司發(fā)展歷史階段,還有現(xiàn)狀及

松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社（日語：松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社、まつしたでんきさんぎょう；英語：Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.）是日本的大型電器制造公司，總公司設(shè)於大阪。

松下電器社長大坪文雄于2008年1月10日表示，將在2008年10月將公司名稱由松下電器產(chǎn)業(yè)更名為「パナソニック」（Panasonic）。同時「ナショナル」（National）商標將在2009年廢止，統(tǒng)一使用「パナソニック」。

[1] 松下電器於1918年由松下幸之助在大阪創(chuàng)立，創(chuàng)業(yè)時做的是電燈燈座。1927年制作自行車用的車燈。

1951年松下幸之助到美國，打開了松下電器在美國的市場，最初的產(chǎn)品是電視機，他與飛利浦簽定了技術(shù)合作合約，將西方的技術(shù)帶到日本。因此讓松下電器從1950年代到1970年代有突破性的成長。

松下電器的產(chǎn)品線極廣，除了家電以外，還生產(chǎn)數(shù)位電子產(chǎn)品，如DVD、DV（數(shù)位攝影機）、MP3播放機、數(shù)位相機、液晶電視、筆記型電腦等。還擴展到電子零件、電工零件（如插座蓋板）、半導體等，間接與直接轉(zhuǎn)投資公司有數(shù)百家。

旗下品牌 * National:1922年起創(chuàng)立的品牌，寓意“國民的”。臺灣中文名稱是“國際牌”。

目前僅在日本國內(nèi)的白色家電產(chǎn)品使用此品牌。National品牌將於2009年停止使用。

* Panasonic（香港譯名：樂聲，中國大陸譯名：松下電器）：1955年起創(chuàng)立的品牌。松下電器進軍美國時，原有的National品牌在美國已有公司注冊，因此創(chuàng)立此品牌。

現(xiàn)今為松下電器的主要品牌。 * Technics：為松下的電子琴、音響專用品牌（在香港已經(jīng)并入 Panasonic）。

* Quasar:1974年松下購并美國摩托羅拉公司的家用電子部門時所繼承的品牌，僅在北美洲的電子視聽產(chǎn)品使用。 * M：為松下出品的電子零件（電容器等）因細小而無法打上品牌全名時所使用的替代標章。

* KDK：為松下出品的空氣流動電器，其產(chǎn)品和National一樣，每有新的KDK產(chǎn)品推出，National都一定有同功能，同樣式的產(chǎn)品推出，這是由於松下電器以兩個品牌，去占有兩個不同的市場：KDK以電工材料公司為目標，而National以家庭為主。 * Rasonic：（樂信牌）原為香港的信興集團旗下的子公司信興電工工程有限公司自行開發(fā)的一個品牌。

而松下電器中港澳的總代理為信興集團。於1994年，松下和信興成立合資公司松下信興機電有限公司，自此Rasonic成了松下的品牌。

* JVC ：（香港曾譯為星牌）JVC (Japan Victor Company)成立於1927年，是當時美國的留聲機及黑膠唱片的領(lǐng)導者Victor Talking Machine Company的子公司。1930年，JVC生產(chǎn)留聲機及黑膠唱片。

1932年，JVC開始生產(chǎn)收音機。1939年，展出日本第一臺電視機。

二戰(zhàn)期間，日本公司與外國的合作夥伴斷絕關(guān)系。1929年，JVC的大部份所有權(quán)轉(zhuǎn)移到美國無線電公司（RCA）與勝利音產(chǎn)的合資公司RCA-Victor。

直到1953年，JVC由松下電器所有，現(xiàn)在松下電器擁有JVC超過36.9%的股權(quán)。 另外，松下電器還有三角形的「三葉松」標章，是松下電器的公司標章，有「堅忍不拔」、「生成發(fā)展」、「協(xié)力一致」三種含義。

2.日本松下電器公司的建立與發(fā)展在歷史上是怎樣記述的?

松下電器產(chǎn)業(yè)公司是世界最大的家用電器公司，也是曰本 大工業(yè)公司之一。

它的前身是生產(chǎn)電器插座的松下電器器具制作所，由該公司現(xiàn)顧問松下幸之助和夫人及內(nèi)弟井植歲男（現(xiàn) 三洋電機公司總經(jīng)理）創(chuàng)建，1929年3月改名為松下電器制 作所。1932年5月5日，松下幸之助發(fā)表著名的“產(chǎn)業(yè)人的使 命”的演說，提出了經(jīng)營發(fā)展方針，使該制作所迅速發(fā)展。

1935年12月改名為松下電器產(chǎn)業(yè)股份公司，從此該公司成為 合資經(jīng)營的股份公司。為便于管理，該公司把下層50多個事 業(yè)部劃分為三大綜合事業(yè)本部，即無線電機器、電氣化機器和 工業(yè)機器3個部，由3位副總經(jīng)理領(lǐng)導。

松下早在1965年就 在日本最早實行每周5天工作制，其后建立了住宅制度和工齡 工資制，以調(diào)動企業(yè)職工的積極性。 松下在日本國內(nèi)擁有3萬 家電器代銷店，并積極向海外投資。

目前，松下在全世界26 個國家和地區(qū)擁有52家子公司。1983年該公司資產(chǎn)額為 146。

24億美元，雇傭職工12萬人，銷售額為167。19億美元， 居日本大公司第5位，資本主義世界大工業(yè)公司第24位。

公 司總部設(shè)在大阪。

3.曰本松下的創(chuàng)始人是誰?

松下幸之助1894年出生于日本和歌山縣。

少年時代的松下幸之助只受過4年小學教育，因父親生意失敗，曾離開家到大阪去當學徒，開始做自行車的生意，然后對電器感興趣。1918 年，23歲的松下在大阪建立了“松下電氣器具制作所”，當時環(huán)境很艱苦，但松下幸之助帶領(lǐng)制作所員工一同努力、創(chuàng)新，連續(xù)推出了先進的配線器具、炮彈形電池燈、電熨斗、無故障收音機、電子管、真空管等一個又一個成功的產(chǎn)品。

7年之后，松下幸之助成了日本收人最高的人。二戰(zhàn)之前，日本正遭受嚴重的經(jīng)濟危機，百業(yè)凋敝，松下卻鼓勵消費，說用消費刺激經(jīng)濟的復蘇，并買了一輛汽車——這在當時并不多見。

那時在日本各行各業(yè)經(jīng)營蕭條冷清的情況下，松下的制作所卻蒸蒸日上，銷售額持續(xù)增長。 直到1988年的63年中，有10年他的收人均為日本第一位，有6年居第二位，1989年他逝世時，留下了15億多美元的遺產(chǎn)。

松下幸之助為人謙和，他用一句話概括自己的經(jīng)營哲學：“首先要細心傾聽他人的意見?！?。

4.日本松下公司是怎樣發(fā)展起來的

二戰(zhàn)后，松下電器行政管理主任井植歲男承擔了松下為二戰(zhàn)出力的責任而辭職，并創(chuàng)辦了三洋電氣廠。

創(chuàng)業(yè)之初就將公司命名為三洋電機，并決定使用SANYO商標。由于井植成為松下的代罪羔羊，松下幸之助得以重回松下電器；為了報答這份恩情，松下電器讓出了自行車車燈給三洋生產(chǎn)。

目前全球擁有324間辦公室、工廠與約100000名雇員。井植歲男的名言：“沒有錢不可怕，可怕的是沒有奮斗的精神?！?/p>

“ Panasonic”品牌自從1961年作為面向北美的品牌啟用以來，其品牌價值在國內(nèi)外都得到了提升。在國內(nèi)，主要用于影像器材、音響器材、磁性記錄產(chǎn)品、信息/通信器材、車載設(shè)備、電子零部件、半導體、電子管、FA-焊接機、照片用品等方面。

松下CF-31SEUAXFR是一款擁有頂級防護性能的軍工三防筆記本，其防水、防塵等級達到IP65標準，抗震機身設(shè)計，通過120厘米跌落試驗，抗沖擊，電磁兼容設(shè)計，全鎂合金機殼。搭載有主流的酷睿i5處理器，4GB內(nèi)存，500GB硬盤。

是為有高端使用需要的行業(yè)用戶特別打造的產(chǎn)品。 松下后來又發(fā)布了首款10。

1英寸T0UGHPAD全堅固Win8系統(tǒng)平板電腦FZ - G1和T0UGHB00K超輕量變形超極本CF - AX2兩款全新產(chǎn)品。其中CF - AX2變形超極本重量僅有1。

15千克。該機型采用11。

6英寸、1366 X768分辨率、360度翻轉(zhuǎn)屏，可實現(xiàn)10點觸控，電池超長續(xù)航8小時，配備VGA和HDMI接口。 該機型機身設(shè)計超級輕薄，僅為18毫米，卻可以承受76厘米跌落和lOOkgf的壓力。

硬件配置上，CF-AX2采用了支持博銳技術(shù)的英特爾i5 3427U處理器、4GBDDR3內(nèi)存、128GBSSD固態(tài)硬盤和IntelHD4000核芯顯卡。

5.日本松下幸之助為什么要創(chuàng)辦松下公司

實現(xiàn)國際化不是輕而易舉的事情，這對電子行業(yè)來說尤其困難。在文化、語言、貨幣、地域、時區(qū)以及政治和經(jīng)濟制度迥然不同的環(huán)境里作生意，顯然會遇到種種復雜情況。如果說哪家公司應(yīng)著書立說介紹自己如何成功地向外移植高級制造技術(shù)地話，它就是松下公司，歸結(jié)起來，松下的跨國經(jīng)營秘訣主要有以下幾點：

1.具有研究開發(fā)生產(chǎn)和銷售為一體的完整經(jīng)營體制。

2.提供各地主國所喜好及需要的產(chǎn)品，一直是松下電器企業(yè)國際化的方針。

3.不吝于向海外子公司投入及傳授最先進的制造技術(shù)。

4.入境問俗，尊重各國和地區(qū)的文化、風俗和語言，創(chuàng)造良好的合作環(huán)境。松下海外生產(chǎn)公司的特征是秉承松下的經(jīng)營觀運行，盡量貼近當?shù)鼐用竦纳盍曀缀臀幕?，真正作到入境隨俗。

松下獨特的國際化營銷策略使其在海外取得了輝煌的成就。已成為當今名副其實的“日不落帝國”。

6.松下幸之助“自來水”理念成功案例

松下幸之助明確提出“自來水”的概念是在昭和七年（1932年）。

從1918年開始創(chuàng)業(yè)，到1931年底，松下電器已經(jīng)不再是小作坊，它能夠制造四大類兩百多種不同的產(chǎn)品：電源固定裝置、收音機、電燈、干電池、電熱裝置（例如電熨斗），這樣的成績在日本經(jīng)濟大蕭條時期尤為突出。到了1932年的時候，松下電器所遇到的問題是，從小型企業(yè)過渡到中型企業(yè)，組織開始失去方向感。

松下幸之助那時已經(jīng)對經(jīng)營有了一些思考，而他希望的是，能夠從更為本質(zhì)的角度去理解和解釋經(jīng)營的目的與企業(yè)的價值。在松下電器不斷發(fā)展的時代，他時常問自己：“一直以來，我們遵循社會共同理念做生意，也還算順利，然而我越來越覺得這是不夠的。

企業(yè)的使命究竟是什么？一連幾天我思考這個問題直至深夜，終于有了答案。” 簡單來說，松下幸之助認為企業(yè)的使命就是：消除世界貧困。

比方說，水管里面的水固然有其價值，然而喝路邊的自來水不用付費也不會受到責備，這是因為水資源相對豐富。企業(yè)的社會責任也同理，正是讓世界物資豐富以消除一切不方便。

“企業(yè)經(jīng)營的最終目的不是利益，而只是將寄托在我們肩上的大眾的希望通過數(shù)字表現(xiàn)出來，完成我們對社會的義務(wù)。企業(yè)的責任是：把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜”。

實際上，松下幸之助之所以在企業(yè)建立十幾年后才發(fā)現(xiàn)了這一“真諦”，主要是受到了宗教事業(yè)及其價值的啟發(fā)。1932年，松下幸之助在一個信仰佛教的經(jīng)銷商朋友的勸說下，參觀了天理教總部，并深深地為佛教寺院眾生熱火朝天、不計名利、忘我工作的場景所震撼。

他意識到，如果企業(yè)經(jīng)營也能像宗教事業(yè)一樣，通過信仰和超越物質(zhì)利益追求之上的價值觀凝聚人，也一樣可以具備強大的生產(chǎn)力。 同時，他進一步認識到，企業(yè)存在與宗教傳播具有相同的神圣價值。

宗教可以為人們帶來精神安慰，而企業(yè)則可以為世界創(chuàng)造物質(zhì)財富，二者都是神圣的事業(yè)。而作為松下電器來說，其經(jīng)營的最高使命也應(yīng)該具有普世關(guān)懷，于是他想到了“自來水”這一看似異常普通卻價值非凡的產(chǎn)品，認為企業(yè)經(jīng)營就應(yīng)該生產(chǎn)像自來水這樣一是為人們廣泛需要，二是十分便宜以至于人人都能享用的產(chǎn)品也只有基于這一價值觀開展經(jīng)營活動，才有可能具有最強大的動力，獲得巨大的市場份額，并贏得消費者的尊重。

認識到這一點后，松下幸之助十分興奮，認為是找到了“命知”，并將昭和七年（1932年）的5月5日定為公司的創(chuàng)業(yè)紀念日。為了達成這一使命，松下幸之助還定下了250年的目標，以25年為一個階段，用10個階段來完成目標。

而那時，松下幸之助認為，公司還只是處于打基礎(chǔ)的第一階段。 “自來水哲學”的提出并非無源之水，它與早年松下電器的經(jīng)營思路其實是一脈相承的。

早期，松下電器更注重市場為導向和實用主義的策略。尤其是，不投入過多資源進行技術(shù)創(chuàng)新，而是適時介入大眾需求強烈的市場。

通過短、平、快的開發(fā)模式，大量生產(chǎn)低成本、高品質(zhì)、較低價格的產(chǎn)品，由此贏得巨大的市場份額；同時，進一步降低成本、降低價格，繼而逐漸達到提供的產(chǎn)品像自來水一樣便宜的境界。 松下電器創(chuàng)業(yè)初期研發(fā)炮彈型自行車燈并采用激進的銷售策略制勝的案例，就是一個體現(xiàn)。

松下公司最初看到了當時市場對自行車燈的需求相當大，而且在不斷增長，但現(xiàn)有產(chǎn)品種類都有各種各樣的嚴重瑕疵，因此決定自主研發(fā)制造出一款大幅改良的電池車燈，不僅構(gòu)造簡單，而且經(jīng)濟耐用。但沒想到，性能卓越且價錢便宜的新產(chǎn)品在最開始并沒有得到顧客的認可。

于是，松下采取大膽的營銷策略，讓零售商在產(chǎn)品賣出去、而商店也相信顧客滿意時再付費，沒想到獲得了銷售的巨大成功。 這一款“炮彈自行車燈”的成功，靠的并僅僅是激進的銷售策略本身。

更核心的是，這種策略背后的推動力，是松下電器始終秉持著對客戶需求的高度敏感，以及研發(fā)新科技來滿足顧客需求，而焦點是針對可以被大量制造與銷售的產(chǎn)品。 隨后，松下電器屢次使用這一策略，不斷擴充產(chǎn)品線，擴大自身的經(jīng)營范圍。

其中，決定大量生產(chǎn)電熨斗，也從一個側(cè)面證明了這一策略的有效性，更重要的是，驗證出“自來水哲學”的價值。 當公司決定大量生產(chǎn)質(zhì)優(yōu)價廉的電熨斗時，松下電器碰到的問題是，月生產(chǎn)1萬個是否能賣出去？彷徨之中，松下幸之助想到，還是應(yīng)該回到松下電器為什么要生產(chǎn)電熨斗這個最原始的出發(fā)點來考慮問題。

企業(yè)之所以擔心電熨斗不能賣出去，關(guān)鍵還是價錢貴。“這么方便的東西，但因為價錢貴，很多想用的人都買不起。

因此，只要降低價錢，就會有許多人去買。如果很多人要買，乍看起來月產(chǎn)萬個似乎多，但實際上是能夠賣出去的；先決條件是，降低價格，使大家都能買得起。”

松下幸之助做出生產(chǎn)1萬個電熨斗的決策，實際上是與當時多數(shù)企業(yè)的做法背道而馳的。當時，一般來說，只要現(xiàn)有市場不夠大，企業(yè)絕不會著手大量生產(chǎn)，即使手上握有卓越的產(chǎn)品也是如此，一般認為這樣的風險太大。

因此，松下電器這一大膽決策與產(chǎn)品的銷售成功，不僅是松下幸之助“自來水哲學”的經(jīng)營智慧的成功，更重要的是，其決策的出發(fā)點是，看到了更多普。