組織的調(diào)整方法方面(簡(jiǎn)述組織調(diào)整設(shè)計(jì)的方法)

1.簡(jiǎn)述組織調(diào)整設(shè)計(jì)的方法有哪些

一、運(yùn)用AHP和權(quán)變理論分析的理論依據(jù) 二、根據(jù)權(quán)變理論確定影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素 三、運(yùn)用AHP分析影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)借以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)體框架，是組織內(nèi)部各有機(jī)要素相互作用的聯(lián)系方式或形式。

企業(yè)要正常地運(yùn)行，一定要建立起相應(yīng)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，以形成有效的管理系統(tǒng)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都在不斷地變化，而又沒有一個(gè)企業(yè)普遍適用的“最佳的”組織結(jié)構(gòu)模式，不同的組織以及同一組織在不同的發(fā)展階段中，都應(yīng)根據(jù)各自面臨的外部環(huán)境條件和內(nèi)部特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

具體參見三點(diǎn)： 一、首先，從權(quán)變的觀點(diǎn)來(lái)看，不存在一個(gè)普遍適用的、理想的組織結(jié)構(gòu)。恰當(dāng)而有效的組織結(jié)構(gòu)決定于一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)所處的具體環(huán)境和多種影響因素，而環(huán)境和因素是變化的，即使同一個(gè)企業(yè)在不同時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)也不同。

各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點(diǎn)和條件，以往和將來(lái)國(guó)內(nèi)外企業(yè)業(yè)務(wù)的相對(duì)比重，企業(yè)的歷史背景、業(yè)務(wù)性質(zhì)以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和所處的環(huán)境來(lái)決定采用何種組織形式。因此，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與管理實(shí)際上是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，實(shí)踐表明，組織結(jié)構(gòu)的大變動(dòng)雖不一定，但是小變動(dòng)卻是經(jīng)常的，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化同樣遵循“嘗試錯(cuò)誤”的規(guī)律，它必須與偶然事件相聯(lián)系，而不是純粹的合理產(chǎn)物。

組織權(quán)變管理的任務(wù)即是要在弄清組織所在環(huán)境及變化的基礎(chǔ)上，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。 其次，應(yīng)用AHP進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。

層次分析法（AHP）是美國(guó)匹茲堡大學(xué)教授、著名運(yùn)籌學(xué)家T.L.Satty于20世紀(jì)70年代中期提出的一種定性與定量相結(jié)合的分析方法。它能將難以定量的總目標(biāo)進(jìn)一步分解，利用可精確化、定量化的子目標(biāo)系統(tǒng)解決問題，并且能有效地測(cè)度子目標(biāo)定量判斷的一致性。

一般情況下，影響組織結(jié)構(gòu)的因素是多方面的，如僅僅依靠評(píng)價(jià)者的定性分析和邏輯判斷，缺乏定量分析依據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)各影響因素的重要性，顯然十分困難，因此，為了不遺漏任何一項(xiàng)影響因素，提高組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的有效性，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮AHP的優(yōu)選作用，引入定量分析。利用層次分析法建立模型，采用兩兩比較判斷的輸入方式，將組織結(jié)構(gòu)各影響因素排出優(yōu)劣次序，作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)。

二、 由權(quán)變理論可知，企業(yè)所處的環(huán)境是復(fù)雜多變的，復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境意味著多種影響組織結(jié)構(gòu)的因素并存，企業(yè)在進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)可根據(jù)權(quán)變理論確定影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素。一般來(lái)說(shuō)，影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素可歸納為兩方面： 外部環(huán)境，包括技術(shù)、具體制度等。

組織的任何活動(dòng)都需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來(lái)進(jìn)行，技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且會(huì)對(duì)組織的職務(wù)和設(shè)置與部門劃分、組織間的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征等產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響。另外，社會(huì)上不斷出現(xiàn)的新體制、新政策、新制度、新組織以及新的管理原理和方法，也必然要影響到個(gè)人、組織以及地區(qū)性環(huán)境的變化。

內(nèi)部環(huán)境，包括組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織文化、成員狀況等方面。由于組織戰(zhàn)略決定了企業(yè)的任務(wù)，從而從根本上影響到組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整。

企業(yè)的主要任務(wù)是取得產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，因此，組織結(jié)構(gòu)將以保證企業(yè)生產(chǎn)率和效率的提高為首要目標(biāo)。組織的規(guī)模往往與組織的成長(zhǎng)或發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)，伴隨著組織的發(fā)展，組織活動(dòng)的內(nèi)容會(huì)日益復(fù)雜，人數(shù)會(huì)逐漸增多，活動(dòng)的規(guī)模和范圍會(huì)越來(lái)越大，這樣，組織的結(jié)構(gòu)也必須隨之調(diào)整，才能適應(yīng)成長(zhǎng)后的組織的新情況。

組織文化是一種內(nèi)化控制，組織成員將組織的目標(biāo)當(dāng)作個(gè)人目標(biāo)，將組織利益看作是個(gè)人的利益，把組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)看作是個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，員工的態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)、地位、教育程度、文化水平、對(duì)工作的興趣等都會(huì)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的模式產(chǎn)生影響。 三、運(yùn)用AHP將影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整的因素當(dāng)作由多種因素作用的大系統(tǒng)，按照一定的隸屬關(guān)系將這些相互制約、相互關(guān)聯(lián)的因素排成從高到低的若干層次，即構(gòu)造階遞層次結(jié)構(gòu)，然后由專家、學(xué)者、權(quán)威人士對(duì)各因素兩兩比較重要性，再利用數(shù)學(xué)方法，對(duì)各因素層層排序，從中選出有較大影響的因素進(jìn)行兩兩比較，從而得出其重要程度的排序并對(duì)此進(jìn)行分析。

建立層次結(jié)構(gòu)模型。AHP通過(guò)建立組織結(jié)構(gòu)影響因素的層次結(jié)構(gòu)模型（見圖1），根據(jù)備選組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)目標(biāo)層影響程度的大小來(lái)選擇最適合的組織結(jié)構(gòu)形式。

構(gòu)造判斷矩陣。判斷矩陣表示層次結(jié)構(gòu)模型中，針對(duì)上一層次某因素來(lái)說(shuō)，本層次有關(guān)因素相對(duì)重要性的比較。

假定A層中元素AK與下一層B1,B2，…Bn有聯(lián)系，構(gòu)造的判斷矩陣形式如下： AK B1 B2 … Bn B1 b11 b12 … b1n B2 b21 b22 … b2n ： … … … … Bn bn1 bn2 … bnn 搜集相關(guān)資料，通過(guò)征集專家意見，運(yùn)用實(shí)驗(yàn)心理學(xué)的Bipolar標(biāo)度（即1-9標(biāo)度），表示同一層級(jí)間兩兩因素對(duì)上一層因素的相對(duì)重要程度，從而判斷矩陣可表示為： BW==nW 上式n是B的特征值，w是B的特征向量。這就是提示可以利用求重量比判斷矩陣之特征向量的方法來(lái)求得物品的實(shí)際重量w。

如果B是精確比值矩陣，則其特征值λ。

2.組織調(diào)整處理有哪些措施

根據(jù)紀(jì)發(fā)[2008]19號(hào)文精神組織處理指黨組織按照干部管理權(quán)限涉嫌違犯黨紀(jì)黨員干部進(jìn)行必要崗位、職務(wù)調(diào)整組織措施組織處理式三種1、停職： 暫停止履行職務(wù)檢查反省問題2、調(diào)整：調(diào)離工作崗位3、免職：免或者建議免擔(dān)任黨內(nèi)外領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)實(shí)際工作組織處理包括批評(píng)教育、通報(bào)批評(píng)、降職、責(zé)令辭職等誡勉談視組織處理組織處理由紀(jì)檢機(jī)關(guān)與組織（事）部門共同研究決定組織處理行政處理、黨紀(jì)處、司處理同概念能相互替換同使用

黨紀(jì)政紀(jì)處指各級(jí)黨委、政府及其主管部門具處權(quán)各級(jí)紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)各派駐紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)等依照規(guī)定權(quán)限、程序違紀(jì)象作黨紀(jì)政紀(jì)處決定及處理建議

行政處指家機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位所屬家工作員違失職行尚構(gòu)犯罪依據(jù)律、規(guī)所規(guī)定權(quán)限給予種懲戒行政處種類：警告、記、記、降級(jí)、撤職、除（六種）

3.組織變革大致涉及哪些方面

組織結(jié)構(gòu)變革的原因：一般來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)變革的原因在于：1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化.諸如國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整.2.企業(yè)內(nèi)部條件的變化.企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括：（1）技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實(shí)行技術(shù)改造，引進(jìn)新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門的加強(qiáng)以及技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等部門的調(diào)整.（2）人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等.（3）管理?xiàng)l件的變化，如實(shí)行計(jì)算機(jī)輔助管理，實(shí)行優(yōu)化組合等.3.企業(yè)本身成長(zhǎng)的要求.企業(yè)處于不同的生命周期時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同，如小企業(yè)成長(zhǎng)為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長(zhǎng)為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)等.企業(yè)組織變革的模式選擇：對(duì)于企業(yè)組織變革的必要性，有這樣一種流行的認(rèn)識(shí)：企業(yè)要么實(shí)施變革，要么就會(huì)滅亡.然而事實(shí)并非總是如此，有些企業(yè)進(jìn)行了變革，反而加快了滅亡.這就涉及到組織變革模式的選擇問題.這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革.激進(jìn)式變革力求在短時(shí)間內(nèi)，對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式.漸進(jìn)式變革則是通過(guò)對(duì)組織進(jìn)行小幅度的局部調(diào)整，力求通過(guò)一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變.一、激進(jìn)式變革 激進(jìn)式變革能夠以較快的速度達(dá)到目的態(tài)，因?yàn)檫@種變革模式對(duì)組織進(jìn)行的調(diào)整是大幅度的、全面的，可謂是超調(diào)量大，所以變革過(guò)程就會(huì)較快；與此同時(shí)，超調(diào)量大會(huì)導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時(shí)候會(huì)導(dǎo)致組織崩潰.這就是為什么許多企業(yè)的組織變革反而加速了企業(yè)滅亡的原因.與之相反，漸進(jìn)式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來(lái)達(dá)到目的態(tài)，即超調(diào)量小，但波動(dòng)次數(shù)多，變革持續(xù)的時(shí)間長(zhǎng)，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性.兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實(shí)踐，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的承受能力來(lái)選擇企業(yè)組織變革模式.激進(jìn)式變革的一個(gè)典型實(shí)踐是“全員下崗、競(jìng)爭(zhēng)上崗”.改革開放以來(lái)，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，許多國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行了大量的管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新.“全員下崗、競(jìng)爭(zhēng)上崗”的實(shí)踐既是其中之一.為了克服組織保守，一些企業(yè)在組織實(shí)踐中采取全員下崗，繼而再競(jìng)爭(zhēng)上崗的變革方式.這種方式有些極端，但其中體現(xiàn)了深刻的系統(tǒng)思維.穩(wěn)定性對(duì)于企業(yè)組織至關(guān)重要，但是當(dāng)企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)超前意識(shí)差、員工安于現(xiàn)狀而陷于超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)組織將趨于僵化、保守，會(huì)影響企業(yè)組織的發(fā)展.此時(shí)，小擾動(dòng)不足以打破初態(tài)的穩(wěn)定性，也就很難達(dá)到目的態(tài).“不過(guò)正不足以矯枉”，只有通過(guò)全員下崗，粉碎長(zhǎng)期形成的關(guān)系網(wǎng)和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態(tài)的穩(wěn)定性.進(jìn)一步再通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情和對(duì)企業(yè)的關(guān)心，只要競(jìng)爭(zhēng)是公平、公正、公開的，就有助于形成新的吸引子，把企業(yè)組織引向新的穩(wěn)定態(tài).此類變革如能成功，其成果具有徹底性.在這個(gè)過(guò)程中關(guān)鍵是建立新的吸引子，如新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、新的市場(chǎng)定位、新的激勵(lì)約束機(jī)制等等.如果打破原有組織的穩(wěn)定性之后，不能盡快建立新的吸引子，那么組織將限于混亂甚至毀滅.而且應(yīng)當(dāng)意識(shí)到變革只是手段，提高組織效能才是目的.如果為了變革而變革，那么會(huì)影響組織功能的正常發(fā)揮.二、漸進(jìn)式變革 漸進(jìn)式變革則是通過(guò)局部的修補(bǔ)和調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn).美國(guó)一家飛機(jī)制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機(jī).每一種直升機(jī)有專門的用途.從技術(shù)上來(lái)看，沒有任何兩架飛機(jī)是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標(biāo)準(zhǔn)化程度低.在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì).為了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，該公司決定變革組織模式.其具體措施是對(duì)個(gè)部門進(jìn)行調(diào)整組合.首先，由原來(lái)各種機(jī)型的設(shè)計(jì)人員共同設(shè)計(jì)一種基本機(jī)型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求.然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的員工集中起來(lái)從事基本機(jī)型的生產(chǎn).原來(lái)從事各類機(jī)型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計(jì)仍舊進(jìn)行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn).這樣，通過(guò)內(nèi)部調(diào)整，既有利于實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場(chǎng)的多樣化需求.這種方式的變革對(duì)組織產(chǎn)生的震動(dòng)較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進(jìn)行調(diào)整，直至達(dá)到目的態(tài).這種變革方式的不利之處在于容易產(chǎn)生路徑依賴，導(dǎo)致企業(yè)組織長(zhǎng)期不能擺脫舊機(jī)制的束縛.比較 企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)加以綜合利用.在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)有必要采取激進(jìn)式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進(jìn)式變革不宜過(guò)于頻繁，否則會(huì) 影響 企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致組織的毀滅；因而在兩次激進(jìn)式變革之間，在更長(zhǎng)的時(shí)間里，組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行漸進(jìn)式變革。

4.組織變革有哪些步驟

組織變革的步驟：

一、組織變革的過(guò)程

1、解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段。

2、變革階段：變革過(guò)程中的行為轉(zhuǎn)換階段。

3、再凍結(jié)階段：變革后的強(qiáng)化階段。

二、組織變革的程序

1、診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆。

2、分析變革因素，制定改革方案。

3、選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃。

4、評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋。

擴(kuò)展資料：

讓組織變革簡(jiǎn)單有效，只須四步：

一、分析現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，了解組織的職能工作

企業(yè)要進(jìn)行組織變革，那么在變革前的第一步就是先分析現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，并且要對(duì)每個(gè)組織的職能工作了如指掌，這對(duì)于組織變革來(lái)說(shuō)是非常重要的。只有了解當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)框架和組織職能工作，才能根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和變革。

二、繪制組織功能結(jié)構(gòu)圖

不同的組織的功能不同，所以每個(gè)組織都有相應(yīng)的功能，可能承接上下游都不同相同，所以要解決實(shí)際的問題的話，就要分為兩個(gè)部分：

輸入和輸出部分。在進(jìn)行組織變革和企業(yè)管理調(diào)整的時(shí)候，應(yīng)該先確定組織內(nèi)部的不同功能所產(chǎn)生的先后順序，然后才能對(duì)組織功能進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，以達(dá)到整體最優(yōu)的效果。在這步上面有企業(yè)價(jià)值鏈、戰(zhàn)略地圖、平衡記分卡等等都是為了達(dá)成這個(gè)目的。

第三步：參與組織變革人員的管理

引導(dǎo)企業(yè)加強(qiáng)優(yōu)化組織功能是實(shí)現(xiàn)組織目的的重要要因素，通常情況下，是以績(jī)效來(lái)作為引導(dǎo)，通過(guò)經(jīng)濟(jì)和價(jià)值兩方面的驅(qū)動(dòng)來(lái)激勵(lì)員工，除了常見的kpi、okr以外，還包括企業(yè)的規(guī)章制度等。

其主要目的只有一個(gè)，能否完成設(shè)計(jì)組織的目的，能否讓員工參與到部門環(huán)境中，讓適應(yīng)組織的員工留下，不適應(yīng)組織的員工離開，這是HR重要的工作內(nèi)容之一，同時(shí)也是降低組織能耗的重要手段。

四、及時(shí)有效的反饋和管理層的態(tài)度

這是最后一步也可以說(shuō)是組織變革的第一步，因?yàn)楣芾韺拥膽B(tài)度決定了組織變革能夠順利完成，但同樣的不管出現(xiàn)什么樣的后果，是好是壞，都應(yīng)該是由管理層來(lái)承擔(dān)。

但是實(shí)施組織變革或調(diào)整的過(guò)程中，要及時(shí)的反饋?zhàn)钚碌倪M(jìn)展和情況，如果遇到問題或阻礙要結(jié)合組織變革前可能預(yù)見到的問題，對(duì)比和建議，還要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖兓驼{(diào)整，以保障組織變革的順利實(shí)施。

參考資料來(lái)源：百度百科-組織變革

5.對(duì)確認(rèn)為不勝任的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員組織調(diào)整的方式有哪些

對(duì)確認(rèn)為不勝任現(xiàn)職崗位的領(lǐng)導(dǎo)人員可進(jìn)行誡免或作出組織調(diào)整。

組織調(diào)整的方式有崗位調(diào)整、改任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、降職（降級(jí)）使用等。對(duì)基本素質(zhì)好但不適宜擔(dān)任現(xiàn)職的領(lǐng)導(dǎo)人員，及時(shí)調(diào)整到合適崗位；對(duì)具備一定領(lǐng)導(dǎo)能力、但不具備擔(dān)任正職領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的，改任副職；對(duì)不具備領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)素質(zhì)的， 可改任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)；對(duì)擔(dān)任現(xiàn)職經(jīng)驗(yàn)、能力不夠，但基本素質(zhì)好、有發(fā)展?jié)摿Φ?，安排離職培訓(xùn)或者調(diào)整到適合崗位；對(duì)有專業(yè)技術(shù)特長(zhǎng)、但不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的，改任專業(yè)技術(shù)職務(wù)或者從事其熟悉的專業(yè)技術(shù)工作。

6.組織措施包括哪些

保證安全的組織措施和技術(shù)措施一、保證安全的組織措施一般包括：工作票制度、工作許可制度、工作監(jiān)護(hù)制度、工作間斷、轉(zhuǎn)移和終結(jié)以及恢復(fù)送電制度。

1、工作票制度工作票是準(zhǔn)許在電氣設(shè)備，熱力和機(jī)械設(shè)備以及電力線路上工作的書面命令書。（1）發(fā)電廠（變電站）第一種工作票；在發(fā)電廠或變電所高壓電氣設(shè)備上工作，需要全部或部分停電；在高壓室內(nèi)的二次接線和照明等回線上的工作，需要將高壓設(shè)備停電或做安全措施的工作。

（2）發(fā)電廠（變電站）第二種工作票；在發(fā)電廠或變電所的電氣設(shè)備上帶電作業(yè)和在帶電設(shè)備外殼上的工作，在控制盤和低壓配電盤、配電箱、電源干線上的工作；二次接線回路上工作而無(wú)需將高壓設(shè)備停電；轉(zhuǎn)動(dòng)中的發(fā)電機(jī)，同期調(diào)相機(jī)的勵(lì)磁回路或高壓電動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)子電阻回路上的工作；非當(dāng)班值班人員用絕緣棒和電壓互感器定相或用鉗型電流表測(cè)量高壓回路的電流。（3）電力線路第一種工作票；在停電線路（或在雙回線路中的一回停電線路）上的工作；在全部或部分停電的配電變壓器高架上或配電變壓器室內(nèi)的工作。

（4）電力線路第二種工作票；在電力線路上帶電作業(yè)；在帶電線路桿塔上工作；在運(yùn)行中的配電變壓器臺(tái)上或配電變壓器室內(nèi)的工作。（5）熱力機(jī)械工作票；（6）一級(jí)動(dòng)火票；（7）二級(jí)動(dòng)火票。

工作票所涉及人員：（1）工作票簽發(fā)人；（2）工作負(fù)責(zé)人（監(jiān)護(hù)人）；（3）工作許可人；（4）工作班成員。2、工作許可制度工作許可制度，是在完成安全措施之后，為進(jìn)一步加強(qiáng)。