項目實現(xiàn)的方法(項目管理的方法)

1.項目管理的方法有哪些

在開展項目進(jìn)度管理之前，項目管理團(tuán)隊已經(jīng)進(jìn)行付出努力做了一些項目進(jìn)度管理方面的一些規(guī)劃工作，這是作為項目管理計劃的一個概要性和提綱性的一個規(guī)劃，通常在項目進(jìn)度管理過程中會涉及以下幾個管理過程組，在幾個項目進(jìn)度管理活動或過程中都會涉及依據(jù)、工具和成果（或者叫管理活動的輸出）現(xiàn)分別論述如下： 1.活動定義 討論項目進(jìn)度管理的方法首要的問題就是要確定哪些計劃活動（任務(wù)）需要確定和記載計劃活動需要完成的工作，這就是我們通常所說的活動的定義，或者叫做項目可交付成果。

為估算、安排進(jìn)度、執(zhí)行以及監(jiān)控項目進(jìn)度管理提供堅定的基礎(chǔ)。在進(jìn)行活動定義這個項目進(jìn)度管理過程組中，我們將依據(jù)各個單位具體的資源情況和外部的環(huán)境等因素，通過分解技術(shù)和滾動式規(guī)劃技術(shù)將項目工作組合進(jìn)一步分解成更小的，更易管理的叫做計劃活動的的組成部分，為我們進(jìn)一步明確工作內(nèi)容提供詳實的資料，從而得到本過程管理組的輸出---一份詳盡的活動清單（或工作內(nèi)容清單），使我們的計劃管理任務(wù)明確。

2.活動排序 在項目進(jìn)度管理方法中，我們得到的一份詳盡的計劃活動清單后，第二步就是對已知的活動清單進(jìn)行排序，活動排序的目的就是對已知的活動清單進(jìn)行識別和記載計劃活動之間的邏輯關(guān)系，可考慮適當(dāng)?shù)木o前、緊后、提前、滯后等等邏輯關(guān)系，只有這樣才能制定出符合實際的和可以實現(xiàn)的項目進(jìn)度表，在邏輯關(guān)系的考慮和安排上要盡量采用項目管理軟件，充分利用計算機(jī)進(jìn)行工作，以提高工作效率和避免不必要的錯誤，在排序這個進(jìn)度管理過程組中，我們主要依據(jù)上一個過程組的成果----活動清單，結(jié)合本企業(yè)的事情和外部的一些環(huán)境因素，利用緊前關(guān)系繪圖法、箭線繪圖法、計劃網(wǎng)絡(luò)樣板法、硬邏輯、軟邏輯、提前、滯后等邏輯排序技術(shù)結(jié)合計算機(jī)輔助設(shè)計等等技術(shù)，得到一份科學(xué)、合理的項目進(jìn)度管理網(wǎng)路圖。從而達(dá)到展示項目進(jìn)度管理中各個計劃活動和邏輯關(guān)系的一種圖形和文件，為計劃活動或任務(wù)資源估算奠定基礎(chǔ)。

3.活動資源估算 在項目進(jìn)度管理方法中，我們得到了各個任務(wù)清單和任務(wù)之間的邏輯關(guān)系，第三步就是要考慮為任務(wù)資源估算，計劃活動資源估算就是確定在實施項目活動時要使用何種資源，每一種使用的數(shù)量，以及何種資源什么時間投入到活動中，在向項目活動中分配和估算時，必要考慮到經(jīng)濟(jì)性，做到既能滿足要求，有經(jīng)濟(jì)的原則。在進(jìn)行活動資源的估算時，我們將以上面的兩個管理活動的成果，依據(jù)各個單位的資源情況和考慮外部資源的可利用情況進(jìn)行綜合的評估，利用專家判斷（或類似項目的經(jīng)驗）、實現(xiàn)此活動的多方案論證、對計劃活動的資源使用情況進(jìn)行自下而上的估算和累加的技術(shù)，得出一份詳盡的資源需求計劃。

為活動計劃的資源持續(xù)時間做好基礎(chǔ)，大家知道，不同類型的資源的質(zhì)量決定資源的使用時間，例如，一個高級職稱和一個初級職稱完成一個相同的工作所花費的時間是不同的，所以確定資源的類型和數(shù)量是資源消耗時間的依據(jù)。項目經(jīng)理博客 4.活動資源持續(xù)時間估算 在項目進(jìn)度管理方法中，從以上是那個管理過程得到了活動清單、活動排序、活動資源估算、第四步就是進(jìn)行活動或任務(wù)的資源持續(xù)時間的估算，估算計劃活動的時間最主要的一個依據(jù)就是項目團(tuán)隊最熟悉具體計劃活動的個人或集體，持續(xù)時間的估算是逐步細(xì)化和完善的，估算過程要充分考慮數(shù)據(jù)的正確性，原始數(shù)據(jù)的正確與否對活動計劃估算準(zhǔn)確性至關(guān)重要。

利用專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、后備分析等技術(shù)手段進(jìn)行活動計劃或任務(wù)的持續(xù)時間估算，得到計劃活動的持續(xù)估算表，值得注意的是，此估算表必須是一個范圍，這樣的估算數(shù)據(jù)表才是科學(xué)的，比如：某某活動完成的時間是一周加減兩天等。得到的這份活動持續(xù)時間表，就為制定進(jìn)度計劃提供了堅實的基礎(chǔ)。

5.制定項目進(jìn)進(jìn)度表 在項目進(jìn)度管理方法中，有了前四個過程管理的成果，第五步就是制定項目進(jìn)度計劃管理進(jìn)度表，值得注意的是，制定項目進(jìn)度管理計劃表是一個重復(fù)的過程，沒有一個項目管理的進(jìn)度計劃表是一成不變的，這一過程主要來確定某個計劃活動的開始和結(jié)束時間，這個成果是作為項目經(jīng)理或其他的管理層最關(guān)系的問題和希望了解的信息，利用上面四個管理過程中的成果，我們運用進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)、關(guān)鍵線路法、進(jìn)度壓縮技術(shù)、假設(shè)情景分析技術(shù)、資源平衡技術(shù)、關(guān)鍵鏈技術(shù)，得到一個項目進(jìn)度進(jìn)度表，項目進(jìn)度表的表現(xiàn)形式一般是項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖或里程碑圖。此進(jìn)度表，為項目進(jìn)度控制提供了重要的依據(jù)，我們可以根據(jù)進(jìn)度表，來判斷哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，然后對癥下藥。

項目管理培訓(xùn) 6.項目進(jìn)度的控制 在項目進(jìn)度管理的方法中，通過以上五個過程管理組，得到了項目進(jìn)度表，最后的第六步就是項目進(jìn)度管理中項目進(jìn)度的控制，值得注意的是，進(jìn)度控制不單單依靠進(jìn)度表，因為進(jìn)度超前或之后，有可能是前面五個過程組中的那個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，比如說你的活動資源估算不準(zhǔn)確，資源的持續(xù)時間估算不準(zhǔn)確、活動的邏輯在那排上存在錯誤，活動分解的不夠詳細(xì)等等一系列問題，所以，對進(jìn)度的控制，要從。

2.項目組織實施方式 是什么

項目組織實施方式，具體如下：

一、立項依據(jù)（項目研究意義、與國家科技規(guī)劃綱要、環(huán)保行業(yè)科技計劃等的關(guān)系、以及為環(huán)境管理工作提供的技術(shù)支撐）

二、項目目標(biāo)

2.1總體目標(biāo)

2.2年度目標(biāo)

三、項目研究任務(wù)和技術(shù)路線（包括研究內(nèi)容、研究方法、技術(shù)路線與關(guān)鍵技術(shù)）

3.1研究內(nèi)容

3.2研究方法

3.3技術(shù)路線

3.4擬解決的關(guān)鍵技術(shù)

3.5創(chuàng)新點

四、預(yù)期成果與考核指標(biāo)（成果和考核指標(biāo)盡可能量化、具體，突出環(huán)境管理支撐力度）

五、項目實施計劃（結(jié)合年度目標(biāo)編寫分年度計劃）

六、項目承擔(dān)單位已有科研條件

七、項目組織實施方式（包括項目負(fù)責(zé)人和主要成員介紹、協(xié)作單位情況，項目內(nèi)部分工與組織實施方式）

八、經(jīng)費概算（項目總經(jīng)費，申請國撥經(jīng)費、地方配套及自籌經(jīng)費等，項目各項費用列支情況，各單位之間的經(jīng)費分配等）

單位：萬元

序號 預(yù)算科目名稱 合計 專項經(jīng)費 自籌經(jīng)費

(1) (2) (3) (4)

3.項目管理方法的實施方法

項目管理方法和項目實施方法的關(guān)系在一個項目的執(zhí)行過程中還同時需要兩種方法：項目管理方法和項目實施方法。

項目實施方法指的是在項目實施中為完成確定的目標(biāo)如某個應(yīng)用軟件的開發(fā)而采用的技術(shù)方法。項目實施方法所能適用的項目范圍會更窄些，通常只能適用于某一類具有共同屬性的項目。

而在有的企業(yè)里，常常把項目管理方法和項目實施方法結(jié)合在一起，因為他們做的項目基本是屬于同一種類型的。實際上，只要愿意，做任何一件事情，我們都可以找到相應(yīng)的方法，項目實施也是一樣。

以IT行業(yè)的各種項目為例，常見的IT項目按照其屬性可以分成系統(tǒng)集成、應(yīng)用軟件開發(fā)和應(yīng)用軟件客戶化等，當(dāng)然，也可以把系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)再分解成一些具備不同特性的項目。系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的方法很顯然是不一樣的，比如說：系統(tǒng)集成的生命周期可能會分解為了解需求、確定系統(tǒng)組成、簽訂合同、購買設(shè)備、準(zhǔn)備環(huán)境、安裝設(shè)備、調(diào)試設(shè)備、驗收等階段；而應(yīng)用軟件的開發(fā)可能會因為采用的方法不同而分解成不同的階段，比如說采用傳統(tǒng)開發(fā)方法、原型法和增量法就有所區(qū)別，傳統(tǒng)的應(yīng)用軟件開發(fā)的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、設(shè)計、編碼、測試、發(fā)布等階段。

至于項目管理，可以分成三個階段：起始階段，執(zhí)行階段和結(jié)束階段。其中，起始階段是為整個項目準(zhǔn)備資源和制定各種計劃，執(zhí)行階段是監(jiān)督和指導(dǎo)項目的實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標(biāo)，而結(jié)束階段是對項目進(jìn)行總結(jié)及各種善后工作。

那么，項目管理方法和項目實施方法的關(guān)系是什么呢？簡單的說，項目管理方法是為項目實施方法得到有效執(zhí)行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，項目實施的生命周期則是在項目管理的起始階段和執(zhí)行階段，至于項目實施生命周期中的階段分布是如何對應(yīng)項目管理的這兩個階段，則視不同項目實施方法而不同。

項目管理方法和項目實施方法對項目的成功都是有重要意義的，兩者是相輔相成的，就如管理人員和業(yè)務(wù)技術(shù)人員對于企業(yè)經(jīng)營的意義一樣。從IT企業(yè)的角度看，任何一個IT企業(yè)如果要生產(chǎn)高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品或者提供高質(zhì)量的服務(wù)，都應(yīng)該對自身的項目業(yè)務(wù)流程進(jìn)行必要的分析和總結(jié)，并逐步歸納出自己的項目管理方法及項目實施方法，其中項目實施方法尤其重要，因為大部分企業(yè)都有自己的核心業(yè)務(wù)范圍，其項目實施方法會比較單一，在這種情況下，項目管理方法可能會弱化，而項目實施方法會得到強(qiáng)化，兩者會較緊密的結(jié)合在一起。

只有總結(jié)出并貫徹實施符合企業(yè)自身業(yè)務(wù)的方法，項目的成功才不會嚴(yán)重依賴于某個人。在某種程度上，項目管理方法和項目實施方法也是企業(yè)文化的一部分。

從客戶的角度看，如果希望得到有保障的產(chǎn)品或服務(wù)，那就既需要關(guān)注提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)是否有恰當(dāng)?shù)捻椖抗芾矸椒ê晚椖繉嵤┓椒?，也必須尊重該企業(yè)的項目管理措施與方法。 按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個項目后，參與這個項目的至少會有好幾個部門，包括財務(wù)部門、采購部門、人力資源部門等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產(chǎn)生摩擦，須進(jìn)行協(xié)調(diào)，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。

項目管理的做法則不同。不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團(tuán)隊，項目經(jīng)理則是項目團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，他們所肩負(fù)的責(zé)任就是領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊準(zhǔn)時、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預(yù)算的情況下實現(xiàn)項目目標(biāo)。

項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至收尾的全過程，并在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進(jìn)行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領(lǐng)域解決的復(fù)雜問題，并實現(xiàn)更高的運營效率。項目管理是全新的管理方法，學(xué)習(xí)項目管理可以開闊思路和視野，能培養(yǎng)我們的系統(tǒng)思維習(xí)慣，務(wù)實的工作作風(fēng)，科學(xué)的管理方法；能教會我們養(yǎng)成良好的工作方式。

例如美國Standish Group1994年對超過8400個IT項目的研究表明，只有16%的項目實現(xiàn)其目標(biāo)，50%的項目需要補(bǔ)救，34%的項目徹底失敗。Frame博士于1997年對438位項目工作人員進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果表明，項目失敗的比率也非常高。

根據(jù)他的分析，大多數(shù)項目的問題來源于以下四個方面的原因之一：組織方面出現(xiàn)問題（如因外來資源而產(chǎn)生的問題）；對需求缺乏控制；缺乏計劃和控制；項目執(zhí)行方面與項目估算方面的問題。由此我們可以看出在當(dāng)前的環(huán)境下，實施項目管理是非常必要的！那么項目管理給我們究竟能夠帶來什么樣的好處呢？概括起來，可以有以下幾點：合理安排項目的進(jìn)度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。

通過項目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)WBS、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑PDM、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術(shù)的使用，可以盡早地制定出項目的任務(wù)組成，并合理安排各項任務(wù)的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關(guān)鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。如果不采用項目管理的方法，我們通常會盲目地啟動一個項目，將所有資源均安排在項目中，可能。

4.技術(shù)項目開發(fā)的主要方法有哪些

①搜集信息，把握趨勢。通過各種渠道，廣泛及時地搜集信息，對社會、企業(yè)大趨勢的精確

把握，是培訓(xùn)項目開發(fā)工作準(zhǔn)確定位與實施的前提。?

②發(fā)現(xiàn)問題，提出設(shè)想。發(fā)現(xiàn)并找準(zhǔn)要解決的問題，進(jìn)一步提出解決問題的方法，有針對性

地提出培訓(xùn)項目開發(fā)的設(shè)想。?

③識別機(jī)遇與需求給出項目提案。對解決問題實現(xiàn)項目的條件進(jìn)行分析，此項目能夠基本

滿足企業(yè)的需要，則可著手提出培訓(xùn)項目的報告書。?

④進(jìn)行可行性研究。對培訓(xùn)項目開發(fā)報告書提出的必要性和可行性進(jìn)行綜合分析，得出立

項結(jié)論，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批。?

⑤制定開發(fā)計劃。培訓(xùn)項目報告書經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，即可制定項目開發(fā)計劃，確立項目開發(fā)人

5.工程項目目標(biāo)控制的主要方法有哪些

工程項目目標(biāo)控制的主要方法：網(wǎng)絡(luò)計劃法；S曲線法；香蕉曲線圖；排列圖法；因果分析圖法；直方圖法；控制圖法。

控制在很大程度上要通過技術(shù)來解決問題。實施有效控制，如果不對多個可能的主要技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)可行性分析，不對各種技術(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行審核、比較，不事先確定設(shè)計方案的評選原則，不通過科學(xué)試驗確定新材料、新工藝、新設(shè)備、新結(jié)構(gòu)的適用性，不對各投標(biāo)文件中的主要技術(shù)方案進(jìn)行必要的論證，不對施工組織設(shè)計進(jìn)行審查，不想方設(shè)法在整個項目實施階段尋求節(jié)約投資、保障工期和質(zhì)量的技術(shù)措施，目標(biāo)控制就會毫無效果可言。

使計劃能夠輸出期望的目標(biāo)需要依靠掌握特定技術(shù)的人，需要采取一系列有效的技術(shù)措施實現(xiàn)項目目標(biāo)的有效控制。

6.項目管理方法有哪些 求具體

項目管理是一個管理學(xué)分支的學(xué)科，指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望。

項目管理是對一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動（譬如任務(wù)）的整體。這包括策劃、進(jìn)度計劃和維護(hù)組成項目的活動的進(jìn)展。

項目管理方法是關(guān)于如何進(jìn)行項目管理的方法，是可在大部分項目中應(yīng)用的方法。在項目管理方法論上主要有：階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個方面。

階段管理 階段化管理指的是從立項之初直到系統(tǒng)運行維護(hù)的全過程。根據(jù)工程項目的特點，我們可將項目管理分為若干個小的階段。

市場信息1）市場信息方面可分為：信息采集、信息分析、工程項目立項及項目申請書的編寫。①信息采集：可分為工程項目信息與常規(guī)設(shè)備與器材的市場信息的采集。

這些信息通過業(yè)務(wù)員或其它通道獲得，一旦獲得后，信息提供者應(yīng)以書面形式向公司有關(guān)部門予以報告。②信息分析：公司在這方面應(yīng)該設(shè)立專門的部門對各種信息進(jìn)行分類、編輯、管理、核實、分析與論證，在考慮項目時不但要看社會是否需要，而且還要研究個人、組織或社會是否有能力投入足夠的資源將其實現(xiàn)，實現(xiàn)之后能否為資源投入者和社會真正帶來利益。

通過對項目的可行性研究為信息的確定提供切實可行的依據(jù)。并監(jiān)督業(yè)務(wù)工作人員的工作效率以及其績效評價。

③工程項目立項：根據(jù)信息分析部門所提供的分析與認(rèn)證報告，確定信息的處理方式，并上報公司決策層予以決策。公司決策層通過信息分析部門的信息分析報告結(jié)合公司的經(jīng)營狀況，對信息進(jìn)行確定是否立項，一旦立項，就要分析會有哪些承約商參加投標(biāo)，各自的優(yōu)勢以及他們同客戶的關(guān)系。

主要考慮的因素包括自身的技術(shù)能力、項目風(fēng)險、資源配置能力及其它因素。同時也可對信息分析部門的工作效率以及其績效評價。

申請書填寫 項目申請書：當(dāng)決定參加投標(biāo)競爭的時候上，就需要完成一份項目的申請書或稱為投標(biāo)書，一份完整的申請書一般包括三個部分的內(nèi)容，即技術(shù)、管理、成本三個方面。如果是一份較復(fù)雜的申請書，這三部分可能是三個獨立的冊子：技術(shù)部分的目的是讓客戶認(rèn)識到：承約商對其需求和問題的理解，并且能夠提供風(fēng)險最低且收益最大的解決方案。

管理部分的目的是使客戶確信，承約商能夠做好項目所提出的工作，并且收到預(yù)期的結(jié)果。成本部分的目的是使客戶確信，承約商申請項目所提出的價格是現(xiàn)實的、合理的。

這一部分任務(wù)將由公司的技術(shù)支持部門根據(jù)市場信息部門的有關(guān)報告完成，同樣也可以通過其工作效率及質(zhì)量對其進(jìn)行績效評價。申請書完成后 在項目申請書完成的同時，市場信息部門的所有部門都應(yīng)密切注視該項目的進(jìn)展情況，及時更新項目的最新狀況，并通報各有關(guān)部門特別是技術(shù)支持部門，使該部門能根據(jù)項目的最新情況調(diào)整項目申請書。

以增大我們在項目中的競爭能力。在合同的簽訂即項目確定之后，項目管理又可劃分為項目準(zhǔn)備階段、項目實施階段、竣工驗收階段及系統(tǒng)運行維護(hù)階段等。

各階段的工作內(nèi)容的不同，其實施與管理也應(yīng)各異。①項目準(zhǔn)備階段：其項目實施管理方式的確定（即項目組織），各種資源的配備與落實，以及具體項目實施方案的進(jìn)一步確定。

即根據(jù)項目的特點，對項目作業(yè)進(jìn)行分解，確定其階段性成果驗收，以及必要的監(jiān)督反饋，這樣就能夠很好地解決項目組織與客戶的分歧，增加項目風(fēng)險的可控性。②項目實施階段：根據(jù)項目實施的具體方案，并以各階段性成果按其技術(shù)要求、質(zhì)量保證進(jìn)行驗收。

這樣，在每個階段完成后，客戶和項目組織負(fù)責(zé)人都能夠比較清楚地了解項目的進(jìn)展、完成情況，以及客戶對項目完成部分的滿意程度。同時，也方便對項目組成人員的績效評價。

發(fā)現(xiàn)問題及時處理與解決。如發(fā)現(xiàn)有利于項目管理的方法，應(yīng)及時通報各部門加以應(yīng)用，以提高項目管理的整體水平。

③竣工驗收階段：在完成各階段性成果之后?？傮w項目基本完成，就應(yīng)該進(jìn)行竣工驗收和竣工決算。

竣工驗收主要是根據(jù)合同所規(guī)定的范圍及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)對項目進(jìn)行系統(tǒng)驗收。并對項目實施過程中所產(chǎn)生的各種文檔、技術(shù)資料等進(jìn)行整理與編輯，根據(jù)在項目進(jìn)行過程中的有益經(jīng)驗和教訓(xùn)的記錄，編制工程總結(jié)報告，并由項目經(jīng)理發(fā)布。

證明該項目達(dá)到竣工驗收標(biāo)準(zhǔn)，各項指標(biāo)達(dá)到合同要求，并可交付使用。進(jìn)行最后的項目竣工決算。

同時對整個項目實施過程及項目本身進(jìn)行總體的績效評價。以積累項目管理的經(jīng)驗。

④系統(tǒng)運行維護(hù)階段：主要是項目的后續(xù)服務(wù)，可由專門的部門負(fù)責(zé)，對于每一次服務(wù)都要有公司的派遣與使用方的確認(rèn)。以確定其服務(wù)績效評價。

量化管理 量化管理也很重要，在公司的運作方面，應(yīng)盡可能的進(jìn)行數(shù)量化，做到責(zé)任清楚。在項目實施過程中，時常會碰到這種問題，客戶對前一階段內(nèi)的工作成果認(rèn)為符合要求；另一階段內(nèi)的成果就不對或存在嚴(yán)重的問題；再就是雖然存在問題通過改進(jìn)后還能使用等等。

那么這其中的問題出在那里，責(zé)任該由誰負(fù)，責(zé)任又多有大呢，為此必須把各種目標(biāo)、投入、成果等分類量化，比如：用明確的模塊或子系統(tǒng)表達(dá)客戶的需求，精確計算到每。

7.建設(shè)項目策劃的基本方法有哪些

項目策劃基本原則 客觀原則：是指項目策劃運作過程中，策劃人員通過各種努力，使創(chuàng)新和創(chuàng)意自覺、能動地符合策劃對象的客觀實際。

準(zhǔn)確界定目標(biāo)的方法有很多種，以銷售目標(biāo)為例，就是要做好市場調(diào)研，了解競爭對手，了解消費者需求，了解自身的實力，在充分掌握事實數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行項目的分析、預(yù)測，提高策劃目標(biāo)的可到達(dá)性、可實現(xiàn)性。整合原則：明確性質(zhì)整合資源。

策劃人員須對項目所涉及的各類資源進(jìn)行整理和分類，明確各類資源的性質(zhì)以及它們對于項目實現(xiàn)的重要程度。另外，項目策劃人員還必須懂得各種資源的組合使用，要懂得抓住重點，使資源組合后的合力加強(qiáng)，實現(xiàn)1+1﹥2的協(xié)同效應(yīng)。

例如，地產(chǎn)項目的概念、地段、人文、景觀等資源的綜合運用，可大大提升房地產(chǎn)的品味、文化和實際價值。定位原則 ：給項目策劃的內(nèi)容確定明確的方向和具體的目標(biāo)。

項目策劃的定位包括戰(zhàn)略定位、市場定位等?？傮w定位和分層定位：總體定位包括項目的目標(biāo)、宗旨、指導(dǎo)思想、總體規(guī)模、功能特點、發(fā)展方向等。

分層定位是項目的具體子項工作的定位，包括主題定位、市場定位、目標(biāo)客戶定位、建筑設(shè)計定位、廣告宣傳定位、營銷推廣定位、品牌定位等。項目總體定位確定了項目的戰(zhàn)略格局和發(fā)展方向，對具體定位有指導(dǎo)和約束作用。

具體定位則是在總體定位下展開的，具體定位是對總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，各個具體定位要符合總體定位的方向和指導(dǎo)思想。 信息原則：項目策劃的關(guān)鍵流程就是從信息收集、加工與整理開始的。

信息是指導(dǎo)策劃行為的基礎(chǔ)性情報。主要包括：原始信息要全面。

項目越大需要收集的信息就越多，信息的收集涉及區(qū)域內(nèi)政治、經(jīng)濟(jì)、文化、政府、銀行、競爭對手、消費能力等各方面。信息加工要準(zhǔn)確及時。

用陳舊的歷史數(shù)據(jù)預(yù)測現(xiàn)在和將來，可能會存在各種問題，對策劃人員來說，掌握信息的時空界限，及時地對信息加以分析，用最新的數(shù)據(jù)指導(dǎo)最近的行動，才能使策劃效果更加完善。信息采集要系統(tǒng)連續(xù)。

項目策劃是針對項目發(fā)展各個階段進(jìn)行實施設(shè)計的前瞻性判斷，在實施過程中，可能會出現(xiàn)一定的偏差，因此，對項目實施過程中各階段的信息進(jìn)行連續(xù)的收集，才能保證項目策劃更具有彈性和動態(tài)管理能力?？尚行栽瓌t：是指項目策劃方案經(jīng)實施后，能夠達(dá)到并符合項目的預(yù)期目標(biāo)和效果。

可行性原則要求策劃人員時時刻刻為項目的科學(xué)性、可行性著想，避免出現(xiàn)不必要的差錯，防止失敗。方案分析。

確定最優(yōu)方案是貫徹可行性原則的第一步。策劃人員應(yīng)懂得如何從多種方案中選擇最佳的方案。

方案選定后，策劃人員還要對該方案實施的可行性進(jìn)行進(jìn)一步分析。經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析。

這是項目策劃的核心環(huán)節(jié)。其中，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是項目成功的判斷標(biāo)準(zhǔn)，而技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)則是項目實施的前提和保障。

首先，項目策劃方案的經(jīng)濟(jì)性是指以最小的經(jīng)濟(jì)投入達(dá)到最佳的策劃目標(biāo)。其次，策劃方案的技術(shù)可行性分析也是一個不可忽視的重要環(huán)節(jié)。

項目策劃能否實現(xiàn)需要特定的技術(shù)來保證，策劃人員應(yīng)對項目涉及的關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行分析和論證，確保能完善并獲得關(guān)鍵技術(shù)。2項目策劃書基本框架 項目策劃書的基本框架是包容策劃所有內(nèi)容的“容器”，它會因項目的不同而不同，但同一類項目會有一定的相似性。

例如，工業(yè)項目策劃主要包括項目建設(shè)的必要性和條件、建設(shè)規(guī)模與產(chǎn)品方案、技術(shù)方案、設(shè)備方案和工程方案、投資估算及資金籌措、效益分析等；旅游項目策劃主要包括市場分析與預(yù)測、商業(yè)模式評價、場址條件分析、工程工藝要求及方案選擇、環(huán)境影響評價、勞動安全衛(wèi)生消防、項目總投資估算、融資安排、財務(wù)預(yù)測及評價、社會效益評價等。從上述兩種不同的項目來看，二者之間也存在許多共同之處。

為了滿足大多數(shù)項目策劃的需要，總結(jié)出項目策劃書撰寫的大致框架。 策劃目的介紹 此部分內(nèi)容多集中在項目策劃概述中，是項目策劃的開始，屬于整個策劃的綱領(lǐng)性文字。

主要包括以下三個部分，或視具體項目策劃的要求而定。 第一，項目策劃背景的介紹。

包括項目發(fā)起人的一般情況、發(fā)展戰(zhàn)略以及本項目對企業(yè)的作用介紹等；項目所在地的政治經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，以及本項目的社會價值與現(xiàn)實意義介紹等。 第二，項目策劃范圍的介紹。

包括項目自身的范圍、項目策劃的具體范圍以及適用時間的介紹。 第三，項目策劃目的的介紹。

項目策劃目的多種多樣，主要包括以下內(nèi)容：一是制定項目發(fā)展的戰(zhàn)略；二是制定項目的營銷策略；三是制定項目管理的依據(jù)；四是通過上述幾種策略的綜合，體現(xiàn)項目發(fā)起人通過項目創(chuàng)造最大價值的要求。 政策依據(jù)介紹 有些項目策劃，如，旅游項目、工業(yè)項目、農(nóng)業(yè)項目以及能源項目等等，需要交代項目策劃的政策依據(jù)。

這些依據(jù)主要涉及國家相關(guān)的法律、法規(guī)，地方政府的政策規(guī)定、特殊行規(guī)以及國家標(biāo)準(zhǔn)等。項目政策依據(jù)的主要內(nèi)容也可放在項目策劃書的前言或概述中以羅列的形式加以介紹。

環(huán)境分析 一般來說，環(huán)境分析主要用SWOT分析框架來闡述。由于不同的項目面臨的環(huán)境不同，外部環(huán)境分析一般涉及宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的介紹，內(nèi)部環(huán)境則是對企業(yè)和項目的分析。

其中宏觀環(huán)境。

8.項目管理的主要方法

隨著新經(jīng)濟(jì)浪潮的興起.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)逐漸走入人們的視野之中.而互聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)過泡沫時期的清洗之后.也逐漸成為繼電視.報紙.雜志.廣播之后的第五大媒體.與此相關(guān)的是.各大企業(yè)已充分意識到了互聯(lián)網(wǎng)的作用.并開始根據(jù)需要改造自身的網(wǎng)站功能. 那么.從項目的角度來說.一個網(wǎng)站從立項到結(jié)項的過程.該如何去管理運作呢？尤其是不懂IT的人士來負(fù)責(zé)網(wǎng)站項目又該從何處著手呢？ 為此.本文將從幾個角度來分析網(wǎng)站項目的管理和運作. 一.項目的背景介紹 猶如做策劃案時來個SWOT分析一樣.整個網(wǎng)站立項時也須進(jìn)行項目背景介紹.背景介紹說白了就是你為什么要建立這個網(wǎng)站的原因及要達(dá)到的目的.這里面可從原有網(wǎng)站存在的問題.現(xiàn)實工作中存在而又可以通過網(wǎng)站來解決的問題.宣傳的需要等方面去入手思考.從而推出所要達(dá)到的目的.這個方面很重要.它就像大廈的基石一樣.后來的一切操作都是圍繞這個目的來進(jìn)行的.影響到網(wǎng)站項目的整個運作過程.它必須切中.真實.明確. 通過背景分析.就可以清晰地了解網(wǎng)站建設(shè)的原因.存在的問題以及所要達(dá)到的目的.并由此推出網(wǎng)站的需求.建立起網(wǎng)站的虛擬狀態(tài).作為企業(yè)信息門戶.網(wǎng)站建設(shè)要從一個企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍及特有的企業(yè)文化出發(fā).向外界展示企業(yè)品牌形象.展現(xiàn)企業(yè)文化.以增強(qiáng)客戶對公司及產(chǎn)品的了解和信賴，同時.在網(wǎng)站上在發(fā)揮初步的客戶服務(wù)功能.加強(qiáng)對分公司.客戶和經(jīng)銷商的聯(lián)絡(luò)和市場信息收集力度. 此外.在背景分析中應(yīng)明確：網(wǎng)站首要的是實現(xiàn)功能的多樣化和實用化.其次便是成本的投入.因此.遵照經(jīng)濟(jì).務(wù)實的原則.將效益最大化. 二.項目的實施方法 作為一個項目.可以自身全部去完成網(wǎng)站開發(fā).如果有實力的話，但是很多企業(yè)都愿意委托專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)公司去開發(fā).這樣對項目管理而言.相對增加了難度.下面主要就委外設(shè)計開發(fā)網(wǎng)站的項目進(jìn)行介紹. 如果實行委外開發(fā).一般最好是采用招標(biāo)的形式來決定誰來開發(fā)公司的網(wǎng)站.這樣做的好處有：避免暗箱操作.使整個項目具有說服力，多家參考.可以預(yù)測整個行情的行價，自身有多種選擇.可以在成本.價值.實力等方面之間進(jìn)行最優(yōu)化選擇. 當(dāng)然.這里還需注意的是：①.招標(biāo).評標(biāo)需要多人組合.以透明化，②.經(jīng)過初步篩選后.不應(yīng)該有太多公司進(jìn)入決標(biāo)階段.一般有三到四家實力相當(dāng)?shù)墓揪托辛?以免打擊投標(biāo)公司的積極性.如果這里你還不了解項目要做到什么樣的程度.那就高中低檔的網(wǎng)絡(luò)公司均選一代表參與決標(biāo).讓大家共同表決. 不管是否進(jìn)行委外開發(fā).項目立項后.都要成立相應(yīng)的項目小組.而對于整個項目來說.這期間主要是網(wǎng)站公司的調(diào)研.開發(fā)過程了.我們要做的則是扮演一個監(jiān)督者的角色.同時更是當(dāng)一個合格的配合者. 那項目如何來進(jìn)行監(jiān)控呢？別忘了還有合同的約束.拿著合同上的甘特圖.定期向他們敲敲進(jìn)度的警鐘.并要他們定期向你以文件的形式匯報進(jìn)展情況.當(dāng)然.有事沒事也可打打電話.發(fā)發(fā)E-mail問候一下.畢竟合同是死的.人是有感情的.一些小問題還是可以寬容的. 不定期召開雙方項目小組碰頭會是很有必要的.因為隨著項目的深入.雙方都會發(fā)現(xiàn)與當(dāng)初的想法有些偏差.坐下來進(jìn)行互動溝通是使項目順利進(jìn)展的潤滑劑.而且雙方項目小組內(nèi)部也應(yīng)時常溝通.并進(jìn)行明確的分工. 當(dāng)然.整個項目所發(fā)生的進(jìn)程都應(yīng)形成文字的形式.包括招標(biāo).調(diào)研.碰頭會議.以及后來的上線調(diào)試所出現(xiàn)的系統(tǒng)毛病等等.一是使整個項目一目了然.有依有據(jù)，二是向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作時更有說服力，三是當(dāng)雙方回顧項目時.能夠清楚地知道要進(jìn)一步改進(jìn)的地方.積累經(jīng)驗. 三.項目的實施過程 做一個項目.結(jié)果固然重要.但項目管理的閃光點就在于項目的實施過程.經(jīng)驗也就是從中而來.因下章將進(jìn)行專門的項目分析.所以本章就以時間為線簡單地羅列一下項目的整個過程： 1.首先便是從思想上把它作為一個項目來抓.這樣才能全面去考慮項目所需的各種資源.其次是組建項目小組.并由專人專職專心全程跟進(jìn)本項目.在小組中.至少必須吸納一名具有專業(yè)性或有操作經(jīng)驗的人參與.同時.小組內(nèi)必須進(jìn)行明確的分工. 2.項目立項時.項目小組必須明確自身的建設(shè)目標(biāo).同時初步綜合各部門的意見.形成網(wǎng)站的虛擬狀態(tài).在此基礎(chǔ)之上.分析出本項目的初步預(yù)算成本. 3.制訂本項目的大體工作計劃表.并在各相關(guān)部門設(shè)立一個網(wǎng)站需求聯(lián)絡(luò)員（這將為后來順利提供相關(guān)資料打下基礎(chǔ)）. 4.項目正式對外啟動.采用公開招標(biāo)的形式?jīng)Q定承辦者. 5.以文本形成向領(lǐng)導(dǎo)匯報進(jìn)度.重點描述成本預(yù)算.并得到領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn). 6.決標(biāo).最終決定承辦者.并簽訂合同（嚴(yán)格.謹(jǐn)慎地審察合同條款）. 7.網(wǎng)絡(luò)公司需求調(diào)研分析.期間.要求合作方全體人員至少與我們項目小組.網(wǎng)絡(luò)需求聯(lián)絡(luò)員.部分中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一次全方位的面對面溝通. 8.各部門對需求分析進(jìn)行確認(rèn).并要求各相關(guān)部門指定人員（一般為網(wǎng)絡(luò)需求聯(lián)絡(luò)員）進(jìn)行資料提供.確保資源的及時到位. 9.嚴(yán)格執(zhí)行合同條款.同時對合作方的參與人員進(jìn)行隨時監(jiān)測.確保網(wǎng)站質(zhì)量. 10.經(jīng)常與合作方進(jìn)行溝通.并檢查其進(jìn)度.要求合作方在一定時期內(nèi)提供進(jìn)度表. 11.各模塊生成時與各相關(guān)部門進(jìn)行同步檢測.并得到模塊使用部門負(fù)責(zé)人的確認(rèn)（這是網(wǎng)站要順利結(jié)項的重要方面）. 12.全部模塊系統(tǒng)開發(fā)完畢并整合在一起時.雙方的全體人員應(yīng)再次進(jìn)行面對面的溝通.確保雙方意見的一。

9.一個科研項目的實施具體步驟都有哪些啊

具體分以下步驟：選題定題 建立假說 科研設(shè)計 實驗觀察 數(shù)據(jù)處理 論文形成 成果應(yīng)用 一項科研工作，經(jīng)過選題和定題兩個階段之后，便會形成一套比較成熟的全面設(shè)想。

將這一設(shè)想加以條理化，系統(tǒng)的說明研究者對此問題的認(rèn)識，擬進(jìn)行何種實驗或觀察，具體做法如何，預(yù)期的目標(biāo)是什么，用多長時間來完成，需要給予哪些幫助和支持等，按照一定的格式編寫成的文字資料，即為科研設(shè)計。在科研課題的公開招標(biāo)中，科研設(shè)計書實際上也就是投標(biāo)的標(biāo)書。

科研設(shè)計的主要內(nèi)容 一、立題 亦稱命題，即為一研究課題擬定一最適當(dāng)之題目，做為該項研究的課題名稱。這個題目是科研設(shè)計的總綱或其指導(dǎo)中心，也可以說設(shè)計中的全部內(nèi)容皆由此而發(fā)，假說、實驗、措施等皆為此而設(shè)，因此它必須是整個科設(shè)想與過程的高度濃縮物。

一個好的課題名稱，能使人對該項研究工作一目了然、不僅可知其目的、內(nèi)容和主要方法，甚至透過題目還能看出其假說的科學(xué)性。欲達(dá)此目的，立題必須力爭做到鮮明、具體、確切，若能同時反映出“立意新穎”則屬更佳。

目前，有些科研設(shè)計的立題尚不夠理想，其中最常見的毛病，不是題目過大就是籠統(tǒng)模糊，有的甚至使人觀后不解其意或者文題不盡符合。 在擬定某些（而不是全部）研究課題的名稱時，可適當(dāng)考慮采用下列形式： 立題 = 處理因素（具體而不含糊） +受試對象（明確而不省略） +預(yù)期效應(yīng)（限定而不籠統(tǒng)） +工作定性（適當(dāng)表達(dá)留有余地） 當(dāng)然，大的研究題目亦并非絕對不能成立，如果確是從宏觀出發(fā)制定一項大的科研計劃，其題目必然也會很大；但此類題目畢竟是屬于戰(zhàn)略性的，其下一系列分題仍需各有一戰(zhàn)術(shù)性的題目名稱。

戰(zhàn)略性題目是總的探索方向，戰(zhàn)述性的題目則是一個個具體的進(jìn)攻目標(biāo)。 二、前言 有的科研設(shè)計書專門設(shè)有這一項，并明確規(guī)定應(yīng)該填寫的內(nèi)容；有的則以“簡要說明”代之，其性質(zhì)與前者基本相同。

許多科研設(shè)計書內(nèi)雖無此項要求，設(shè)計者也常主動加上一段，稱為前言、引言、序言或緒言。這一小段文字主要是引導(dǎo)文章開端，起“破題”作用，在一段文章中往往是不可少的，但在科研設(shè)計書中（特別是填寫式的）若無此項目則完全可以不要，可直接入手一開頭就寫“立題依據(jù)”。

三、立題依據(jù) 此項內(nèi)容要求回答“為什么要研究這個課題”，應(yīng)該著重說明選定此一課題的出發(fā)點以及主觀與客觀的條件是什么，選題的獨創(chuàng)性、完成的可能性及其實際意義（實用性）如何。有些科研設(shè)計在填寫本項時，不是內(nèi)容過多而是文字太少，敘述往往過于簡單或較為抽象。

應(yīng)該認(rèn)識到，三言兩語、輕描淡寫、一帶而過的辦法，對于爭取課題的批準(zhǔn)是不利的，選題依據(jù)若不充分，課題的成立就很困難。在陳述客觀對解決這一問題的需要情況時，應(yīng)該實事求是，而不要用主觀臆斷來代替客觀事實。

幾乎任何人都不會說自己研究的課題客觀上不需要，但也不要動輒就把“迫切需要”或“急待解決”之類的詞匯拿來作為“依據(jù)”。人們常常會對這些空洞的說法提出疑問，其可信程度究竟有多大？因此，最好的辦法就是具體而不抽象，擺出事實，言之有據(jù)，令人信服。

二、前言 有的科研設(shè)計書專門設(shè)有這一項，并明確規(guī)定應(yīng)該填寫的內(nèi)容；有的則以“簡要說明”代之，其性質(zhì)與前者基本相同。許多科研設(shè)計書內(nèi)雖無此項要求，設(shè)計者也常主動加上一段，稱為前言、引言、序言或緒言。

這一小段文字主要是引導(dǎo)文章開端，起“破題”作用，在一段文章中往往是不可少的，但在科研設(shè)計書中（特別是填寫式的）若無此項目則完全可以不要，可直接入手一開頭就寫“立題依據(jù)”。 三、立題依據(jù) 此項內(nèi)容要求回答“為什么要研究這個課題”，應(yīng)該著重說明選定此一課題的出發(fā)點以及主觀與客觀的條件是什么，選題的獨創(chuàng)性、完成的可能性及其實際意義（實用性）如何。

有些科研設(shè)計在填寫本項時，不是內(nèi)容過多而是文字太少，敘述往往過于簡單或較為抽象。應(yīng)該認(rèn)識到，三言兩語、輕描淡寫、一帶而過的辦法，對于爭取課題的批準(zhǔn)是不利的，選題依據(jù)若不充分，課題的成立就很困難。

在陳述客觀對解決這一問題的需要情況時，應(yīng)該實事求是，而不要用主觀臆斷來代替客觀事實。幾乎任何人都不會說自己研究的課題客觀上不需要，但也不要動輒就把“迫切需要”或“急待解決”之類的詞匯拿來作為“依據(jù)”。

人們常常會對這些空洞的說法提出疑問，其可信程度究竟有多大？因此，最好的辦法就是具體而不抽象，擺出事實，言之有據(jù)，令人信服。 四、國內(nèi)外現(xiàn)狀 國外現(xiàn)狀與國內(nèi)現(xiàn)狀應(yīng)分別敘述，不要忽外忽內(nèi)攪在一起。

先以數(shù)語簡要交代一下有關(guān)該問題的歷史沿革并非不可，但沒有必要作過多的久遠(yuǎn)追溯。文字不宜過長，亦無須把外國人的話都重復(fù)一遍，重點是介紹有關(guān)這一問題最近幾年的研究進(jìn)展和目前狀況。

把握好本項內(nèi)容的關(guān)鍵在于“全”和“新”兩個字。即全面掌握情況，除日常所見到的一些資料之外，更重要的是在定題之前要進(jìn)行一次系統(tǒng)的文獻(xiàn)查閱并廣泛收集信息；在擁有大量資料的基礎(chǔ)上，通過時間上的和認(rèn)識深度上的比較，自然可以了解到哪些成果或結(jié)論是新的和最新的，這就是現(xiàn)狀。

然而，有些設(shè)計。

10.工程項目有哪些分類方法

（一）按建設(shè)性質(zhì)劃分（注意區(qū)別異同）

1.新建項目。指從無到有，“平地起家”，新開始建設(shè)的項目。建設(shè)項目原有基礎(chǔ)很小，經(jīng)擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模后，其新增加的固定資產(chǎn)價值超過原有固定資產(chǎn)價值三倍以上的，也視為新建項目。

2.擴(kuò)建項目。指原有企業(yè)、事業(yè)單位，為擴(kuò)大原有產(chǎn)品生產(chǎn)能力（或效益）或增加新的產(chǎn)品生產(chǎn)能力，而新建主要車間或工程的項目。

3.改建項目。指原有企業(yè)，對原有設(shè)備或工程進(jìn)行改造的項目。

（二）按行業(yè)性質(zhì)和特點劃分

1.競爭性項目。指投資回報率比較高、市場調(diào)節(jié)比較靈活，競爭性比較強(qiáng)的一般性建設(shè)工程項目。

2.基礎(chǔ)性項目。指具有自然壟斷性、建設(shè)周期長、投資額大而收益低。

3.公益性項目。指主要為社會發(fā)展服務(wù)、難以產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)回報的項目。

（三）按建設(shè)規(guī)模劃分

基本建設(shè)項目可分為大型、中型和小型項目三類；。按總投資劃分的項目，能源、交通、原材料工業(yè)項目5000萬元以上，其他項目3000萬元以上的作為大中型（或限額上）項目，否則為小型（或限額以下）項目。

根據(jù)不同需求，選擇適合自己的分類。

擴(kuò)展資料：

在完成監(jiān)理和施工招標(biāo)、與中標(biāo)單位簽訂合同、做好現(xiàn)場的“三通一平”后，項目管理就正式進(jìn)入現(xiàn)場的施工管理階段，根據(jù)項目的特點和實際情況，在施工現(xiàn)場建立相適應(yīng)的項目管理部，作為建設(shè)方或者是總承包方，在建立項目管理部時需要做以下兩個方面的工作。

1）項目部人員配備：我們可以根據(jù)建設(shè)項目大小和復(fù)雜程度合理配備項目管理人員，一般的項目部是由一個項目經(jīng)理和若干專業(yè)技術(shù)人員組成，我個人認(rèn)為不論建設(shè)項目大小和復(fù)雜程度如何，項目經(jīng)理是必須明確和必不可少的。

2）制定規(guī)章制度：制定各種基本的項目部規(guī)章、制度，明確項目成員權(quán)責(zé)，以免在工作中產(chǎn)生混亂，影響工程項目管理任務(wù)的實施。因此，在項目經(jīng)理（管理）部成立后，公司可以責(zé)成項目經(jīng)理根據(jù)公司的規(guī)章、制度和要求組織制定各種基本的項目部規(guī)章、制度，劃分項目各成員的權(quán)責(zé)。

這樣項目管理者才有可能發(fā)揮每一個成員的創(chuàng)造性和積極性，充分地發(fā)揮團(tuán)隊精神，為工程建設(shè)的順利進(jìn)行創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境。

竣工資料質(zhì)量失控的主要原因有以下幾種：

1）工程建設(shè)主管單位領(lǐng)導(dǎo)檔案意識薄弱。在我國各行各業(yè)建設(shè)領(lǐng)域中，長期存在著重建設(shè)、輕檔案的現(xiàn)象。

2）工程施工單位對資料管理重視程度不夠，認(rèn)為資料管理是可有可無的，只是在工程交工時應(yīng)付一下即可，工程完了才忙著整資料。

3）施工單位作業(yè)層素質(zhì)低、技術(shù)力量薄弱、培訓(xùn)少、管理水平低下是造成施工過程中產(chǎn)生的竣工原始資料文件不規(guī)范，質(zhì)量不高的一個不可忽視的重要因素。

4）對竣工資料負(fù)有監(jiān)督檢查職責(zé)的監(jiān)理單位工作人員，正規(guī)參加過國家監(jiān)理工程師培訓(xùn)和持監(jiān)理工程師資質(zhì)證書人員少，特別是施工現(xiàn)場監(jiān)理工程師，有專業(yè)技術(shù)而施工管理水平差，對現(xiàn)場簽證工作把關(guān)不嚴(yán)。

5）有的工程項目參建單位多，施工管理人員、技術(shù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)良莠不齊，所用表格五花八門，不能形成統(tǒng)一格式。

參考資料：百度百科——工程項目