業(yè)務(wù)流程管理方法問題(企業(yè)流程管理中的常見問題)
1.企業(yè)流程管理中的常見問題有哪些
重視業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，而輕視對業(yè)務(wù)流程管理。
1、流程管理內(nèi)容形同虛設(shè)：大部分企業(yè)制定了詳細的流程管理內(nèi)容，卻沒有執(zhí)行力度，導(dǎo)致流程管理形同虛設(shè)。
2、流程管理與企業(yè)實際運作脫節(jié)：企業(yè)的運作是隨著外部環(huán)境的變化而變化，但是流程管理的規(guī)范內(nèi)容還是停留在舊狀態(tài)，這樣會導(dǎo)致流程管理與企業(yè)實際運作脫節(jié)。
3、流程繁多：企業(yè)制定了大量的流程管理內(nèi)容，但沒有對流程管理進行體系化的分層和分級管理。
4、流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門和跨業(yè)務(wù)單元的流程上，由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會議、更多和更復(fù)雜的流程來試圖解決。
2.流程管理的常見問題
流程管理在企業(yè)中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，任何一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施都肯定有其有形或無形的相應(yīng)操作流程。
傳統(tǒng)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無法應(yīng)付業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。同時大量的研究也發(fā)現(xiàn)，在流程管理實踐中，相當(dāng)多的企業(yè)重視業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，而輕視對業(yè)務(wù)流程管理，因此，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部管理中出現(xiàn)了以下許多最為常見的問題：流程管理內(nèi)容形同虛設(shè)：大部分企業(yè)制定了詳細的流程管理內(nèi)容，卻沒有執(zhí)行力度，導(dǎo)致流程管理形同虛設(shè)。
流程管理與企業(yè)實際運作脫節(jié)：企業(yè)的運作是隨著外部環(huán)境的變化而變化，但是流程管理的規(guī)范內(nèi)容還是停留在舊狀態(tài)，這樣會導(dǎo)致流程管理與企業(yè)實際運作脫節(jié)。 流程繁多：企業(yè)制定了大量的流程管理內(nèi)容，但沒有對流程管理進行體系化的分層和分級管理。
流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門和跨業(yè)務(wù)單元的流程上，由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會議、更多和更復(fù)雜的流程來試圖解決。企業(yè)存在以上流程管理的問題，導(dǎo)致企業(yè)無法快速適應(yīng)當(dāng)前市場和經(jīng)營環(huán)境的變化。
因此，企業(yè)必須通過更加高效的運做系統(tǒng)來不斷提高自身的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力，這其中業(yè)務(wù)流程管理是最為重要和有效的方式之一。業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是指流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程管理、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化。
此外，流程優(yōu)化應(yīng)該包括實時測評（績效管理）和戰(zhàn)略性測評，應(yīng)該考察兩者之間的關(guān)系，作為流程改進和創(chuàng)新的基礎(chǔ)。流程改進和創(chuàng)新是指業(yè)務(wù)流程創(chuàng)建、流程變化，以及是否要做這些改變的決策。
這種業(yè)務(wù)變化流程能夠?qū)芾砘顒拥呐袛嗔M行有選擇性的閉環(huán)控制，從而保證了業(yè)務(wù)敏捷性。協(xié)達流程管理實施步驟 一.確認企業(yè)流程 此目的為透過流程的觀念提供進行改善的架構(gòu)和衡量的基礎(chǔ)，同時可以盡早認知流程的不完整；不完整的流程可能會造成產(chǎn)品或服務(wù)的成本較高、不良品增加，給顧客及生產(chǎn)者的產(chǎn)品價值減少；要特別注意的是，流程的完整是包含每一個核心和支援的流程，因為即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的結(jié)果！企業(yè)流程包括產(chǎn)品管理、新產(chǎn)品開發(fā)、收款、運送、存貨管理、改變訂價、應(yīng)收帳款、危機處理、銷售、供應(yīng)鏈等。
二、流程的層級分類 包括企業(yè)流程（有關(guān)企業(yè)策略的，如產(chǎn)生營業(yè)收入流程）、核心流程（如銷售預(yù)測、生產(chǎn)計劃、雙方同意交貨時間、下訂單等）、宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來看，就包括供應(yīng)商→接到客戶的需求單→檢查產(chǎn)品庫存→找出可供改進的解決方案→雙方同意交貨時間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是詳細的流程圖，也就是符合執(zhí)行六西格瑪專案所需的流程層級。三、評估公司的企業(yè)流程 大略分為三個重點：首先是人的問題；其次為關(guān)鍵流程的確認及描繪，特別是建立顧客的關(guān)系；第三是檢視流程的屬性，也就是說流程是為顧客滿意而改善，是可被描繪的，是可溝通的，是以跨部門功能來管理的。
四、確認所選擇的專案與部門流程間的關(guān)系 需要檢視流程是行動的集合；若以宏觀的層面來審視，則流程的檢查通常太廣泛而難以估計；但若在一個大型企業(yè)里有成百上千的活動中，以微觀的層面來審視，則個人的角色很容易被巨大的資料所淹沒。因此站在一個適當(dāng)?shù)膶用嫔蟻泶_認流程，是六西格瑪所追求的。
成熟度 流程成熟度是企業(yè)在流程管理規(guī)劃設(shè)計、管理應(yīng)用、保障機制、理念文化等方面水平的綜合反映，是用來評估企業(yè)流程管理現(xiàn)實情況的常用工具。邁克爾·哈默在《流程再造新工具：PEMM框架》中從流程的設(shè)計、執(zhí)行、責(zé)任人、基礎(chǔ)設(shè)施和指標(biāo)5個方面13個因素，對企業(yè)流程管理現(xiàn)狀進行評估，將企業(yè)流程成熟度分為1-4，四個級別。
繼而顯示企業(yè)在流程管理方面的水平，可以通過比較分析和標(biāo)桿企業(yè)或者目標(biāo)狀態(tài)之間的差距，據(jù)此通過分析和規(guī)劃提出改進的策略。HI-TECH在邁克爾·哈默的理論思想基礎(chǔ)上發(fā)展了流程成熟度理論體系，將流程成熟度測評內(nèi)容從流程本身擴展到企業(yè)基于流程的全面運營管理體系，包含5個維度20個子維度。
流程成熟度的評估也不僅僅限于已經(jīng)明確實施了流程體系變革的企業(yè)，處在流程管理不同階段的企業(yè)都可以用來評價自己的流程管理基礎(chǔ)條件和現(xiàn)實狀況。這樣流程成熟度的應(yīng)用就得以擴展到三個層面：第一，企業(yè)可以通過評價自己的流程管理成熟度來實現(xiàn)對自己當(dāng)前的認識，并作為未來流程管理規(guī)劃的基礎(chǔ)；第二，企業(yè)可以在經(jīng)過流程管理變革前后成熟度測評結(jié)果的對比，來評價項目實施為企業(yè)帶來的變化和效果；第三，企業(yè)可以通過測評結(jié)果的橫向比較，來查找自己的現(xiàn)實水平和既定目標(biāo)或者和標(biāo)桿企業(yè)之間的差異，為后續(xù)的流程管理變革推進提供依據(jù)。
作用 企業(yè)流程管理主要是企業(yè)管理者對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構(gòu)管理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達到縮短流程周期、節(jié)約運作資本的作用?！独习濉冯s志表示它是一。
3.項目管理的業(yè)務(wù)流程方法有哪些
項目管理涉及責(zé)任人、干系人及利益相關(guān)者三大角色，分為啟動——規(guī)劃——執(zhí)行——監(jiān)控——收尾五個階段。
根據(jù)我的工作經(jīng)驗，項目管理過程中要解決下面三大問題：
1.溝通方式和同步的問題
2.團隊氛圍和推動的問題
3.匯報機制和記錄的問題
因此，可以按照下面三步進行項目管理：
第一步，確認項目的三大角色，記好每個角色的職能范圍和需求；
第二步，確立跟每個角色的溝通、同步、匯報機制和時間節(jié)點；
第三步，嚴(yán)格按照時間節(jié)點安排工作，出現(xiàn)偏差時做好同步和再安排。
4.結(jié)合中國文化傳統(tǒng)談?wù)剺I(yè)務(wù)流程管理存在哪些缺陷
一、傳統(tǒng)的銷售業(yè)務(wù)流程
賒銷又叫信用銷售，是指廠家在同購貨客戶簽訂購銷協(xié)議以后，讓客戶將企業(yè)生產(chǎn)的成品先拿走，購貨客戶則按照購貨協(xié)議規(guī)定的付款日期付款或以分期付款形式逐漸付清貨款。這一銷售過程表明，銷售是企業(yè)對產(chǎn)品買主提供信貸的一種銷售，即企業(yè)不能立即收回貨款，客戶短期占用銷貨企業(yè)資金的銷售形式。賒銷過程包含兩個要素：所期望的未來付款和對客戶的信任。在賒銷過程中，企業(yè)總是面臨著一定程度的客戶拖欠貨款或不付款的收賬風(fēng)險。如果目前的市場是賣方市場，一般企業(yè)不會賒銷，因為其產(chǎn)品供不應(yīng)求。只有目前的市場經(jīng)濟發(fā)展到比較成熟的階段，并且其市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場時，產(chǎn)品制造企業(yè)才會采用賒銷方式，其目的是滲透市場，最大限度地擴大銷售，贏得市場競爭。其實質(zhì)是向客戶提供兩項交易：向客戶銷售產(chǎn)品和對客戶提供短期融資，雖然賒銷只是擴大銷售的手段之一，但在銀根緊縮、市場疲軟、競爭對手如林、資金匱乏等情況下，賒銷的促銷作用十分明顯。
現(xiàn)在許多企業(yè)尚未建立起科學(xué)的信用管理體系，大多數(shù)企業(yè)的銷售及回款由銷售部門和財務(wù)部門配合來完成。常見的傳統(tǒng)銷售業(yè)務(wù)流程是客戶建立過程、訂單處理與貨物配送、賬款催收
1、客戶建立過程的分析。缺陷：新客戶的建立一般由銷售部門內(nèi)部完成，沒有信用部門的控制，容易對客戶風(fēng)險估計不足，特別是當(dāng)銷售壓力很大時，很少會考慮信用風(fēng)險，甚至不予考慮。傳統(tǒng)流程中，一般主要是銷售人員接觸客戶，并由銷售人員調(diào)查客戶的情況，但他們更多地只關(guān)注客戶的需求，并推銷自己的產(chǎn)品，而很少考慮到客戶的資信水平，更談不上對客戶的資信進行調(diào)查研究?？蛻羰瞧髽I(yè)交易的對象，也是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，客戶管理在現(xiàn)代營銷中的地位和作用日益重要。而由于宏觀經(jīng)濟不景氣和企業(yè)素質(zhì)良莠不齊，不少企業(yè)的信用水平在下降，這就必然會加大營銷風(fēng)險，因此有人說：“客戶既是企業(yè)最大的財富來源，也是最大的風(fēng)險來源。”目前很多企業(yè)在客戶信息管理上存在的主要問題有：
(1)客戶信息零散。客戶信息分散在各部門或幾個銷售人員手中，銷售部門、財務(wù)部門等掌握的信息具有相當(dāng)大的局限性，而且相互之間缺少溝通。某些部門或業(yè)務(wù)人員把客戶信息據(jù)為已有，不愿交給企業(yè)統(tǒng)一管理，甚至以此作為與企業(yè)討價還價的資本，稍不如意便跳槽，帶走企業(yè)重要的業(yè)務(wù)資源，給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟損失和商業(yè)風(fēng)險。
(2)客戶信息不全面。某些重要的客戶信息沒有得到，影響企業(yè)對客戶的全面分析和判斷。企業(yè)中各個業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門由于分工工職能不同，各自掌握客戶某一方面的信息，部門的壁壘切斷了客戶各類信息之間的有機聯(lián)系，破壞了信息的完整性。
(3)客戶信息陳舊。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不愿在此項工作中花費時間和精力以及進行過多的成本和人力投入，雖然大多數(shù)企業(yè)建立了客戶檔案和數(shù)據(jù)庫，然而許多信息做不到及時更新，影響正確決策。
(4)客戶信息管理不科學(xué)。分類和整理缺少科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，使許多重要的客戶信息被遺漏，許多重要信息得不到利用。
2、訂單處理與貨物配送。目前，許多企業(yè)的訂單處理典型流程是接到客戶訂單，下發(fā)生產(chǎn)訂單，成品庫發(fā)貨，賬務(wù)記賬。
缺陷：接到客戶訂單后，一般不對客戶的過往信用記錄加以考核，除非是已經(jīng)發(fā)生壞賬的客戶，一般不對發(fā)貨進行信用控制，對拖欠賬款客戶沒有及時反應(yīng)和采取對策。訂單處理與貨物配送是企業(yè)和客戶發(fā)生交易的日常工作。許多企業(yè)只強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，而忽視信用控制，使得有風(fēng)險的應(yīng)收賬款越積越多，等發(fā)現(xiàn)問題時，數(shù)額已經(jīng)很大，給以后的賬款催收造成很大困難。
5.業(yè)務(wù)流程管理的管理方法
在整個90年代從不同系統(tǒng)對集成可操作型數(shù)據(jù)方法的改進，采取的是企業(yè)應(yīng)用集成或EAI的形式。雖然這些往往是硬接線的一對一集成，消息隊列這種應(yīng)用集成變得尤其流行，同時隱含業(yè)務(wù)流程表現(xiàn)為有組織的隊列，例如，清除銀行支票或執(zhí)行庫存訂單，讓集成服務(wù)器很大程度上有了面向工作流的BPM的味道。今天，許多架構(gòu)師都傾向于把數(shù)據(jù)集成問題看成業(yè)務(wù)流程問題。同樣地，一些架構(gòu)師將期望根據(jù)B2B或電子數(shù)據(jù)交換（EDI）來集成的過程自動化。
6.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的方法
原發(fā)布者：1121648318
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業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思路和方法
信息化建設(shè)對于中國企業(yè)來說已不再陌生，但前期效果實在差強人意。以致
企業(yè)信息化建設(shè)被稱為“IT黑洞”。造成這種結(jié)果的原因很多，如管理軟件系統(tǒng)
不成熟，系統(tǒng)實施隊伍經(jīng)驗不足等，但核心的問題是信息化建設(shè)并沒有與適合企
業(yè)的管理體系相結(jié)合。
企業(yè)信息化建設(shè)是以信息技術(shù)應(yīng)用為基礎(chǔ)的管理改造過程。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過
程不是單純的管理技術(shù)問題，必須考慮現(xiàn)有和未來的信息技術(shù)應(yīng)用，即應(yīng)利用信
息技術(shù)的手段固化管理體系，并提高信息交互速度和質(zhì)量。
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程
首先是現(xiàn)狀調(diào)研。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組的主要工作是，深入了解企業(yè)的盈利模
式和管理體系、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、國內(nèi)外先進企業(yè)的成功經(jīng)驗、企業(yè)現(xiàn)存問題以及
信息技術(shù)應(yīng)用現(xiàn)狀。兩者間的差距就是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的對象，這也就是企業(yè)現(xiàn)實
的管理再造需求。以上內(nèi)容形成調(diào)研報告。
其次是管理診斷。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組與企業(yè)各級員工對調(diào)研報告內(nèi)容協(xié)商并
修正，針對管理再造需求深入分析和研究，并提出對各問題的解決方案。以上
內(nèi)容形成診斷報告。
基于信息化平臺的客戶服務(wù)流程
最后是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組與企業(yè)對診斷報告內(nèi)容協(xié)商并修
正，并將各解決方案細化。
具體的業(yè)務(wù)
7.如何有效做好公司業(yè)務(wù)流程管理
有人說絕對服從是軍人應(yīng)該做的事情，其實不然。
企業(yè)當(dāng)中每個部門的員工都應(yīng)該絕對服從自己組長，不能有叛逆心理和排斥心理。否則再簡單的工作也完成不了。
就會拖垮整個團隊，最終結(jié)果就是項目不能準(zhǔn)時保量按質(zhì)完成啦。出現(xiàn)這樣的事情，輕者罰款，重者辭退。
這是誰都不愿意看到的，希望大家認真對待。而日事清對企業(yè)員工工作計劃的安排非常合理，它會利用計劃、筆記、總結(jié)功能，對日常管理的計劃內(nèi)容、日程安排、執(zhí)行情況進行全方位管理，定期進行跟蹤管理，發(fā)現(xiàn)問題及時總結(jié)、修正，再計劃、再執(zhí)行，確保員工任務(wù)落實到位。
8.企業(yè)在建立業(yè)務(wù)流程時存在的問題有哪些
實踐中企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理流程存在以下三個方面的主要問題： （1）分工過細導(dǎo)致一個經(jīng)營過程有很多部門完成，運作的時間長，成本高，信息在各部門流通時，需要花費大量的時間和精力進行交流、溝通。
（2）各部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責(zé)。各個部門都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達到整個經(jīng)營過程的整體最優(yōu)。
（3）現(xiàn)在的企業(yè)層次過多，機構(gòu)臃腫，為了銜接各個部門和各個環(huán)節(jié)，企業(yè)需要設(shè)置許多管理人員，這些管理人員對經(jīng)營過程進行協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督、審查。 華恒智信提供。
