計劃指標考核計算方法內容(績(jì)效考核時(shí)的指標計算方法)
1.績(jì)效考核時(shí)的指標計算方法有哪些
績(jì)效考核計算指標的方法可以分為以下幾種：
1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale,GRS)：是最簡(jiǎn)單和運用最普遍的績(jì)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫(xiě)打分的形式進(jìn)行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jì)效表現者，較之于對其績(jì)效進(jìn)行絕對考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以?xún)?yōu)劣排序作為績(jì)效考核的結果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jì)效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method,PCM）：是一種更為細致的通過(guò)排序來(lái)考核績(jì)效水平的方法，特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核進(jìn)行之前就設定好績(jì)效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結果來(lái)對其績(jì)效水平進(jìn)行績(jì)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據記錄共同討論來(lái)對其績(jì)效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀(guān)察、考核，從而評定績(jì)效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives,MBO）：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷(xiāo)售額和成本這些能帶來(lái)成果的結果指標。在目標管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標。
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內容來(lái)自用戶(hù)：王虹莉
總則
第一條為加強和提升員工績(jì)效和本公司績(jì)效，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增強企業(yè)活力，調動(dòng)員工的工作積極性，制定此考核制度。
第二條績(jì)效考核針對員工的工作表現。
第三條本制度適用于公司內所有員工，包括試用期內的員工和臨時(shí)工。二、考核方法
第四條對部門(mén)經(jīng)理以上人員的考核，采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每半年考核一次，并以次為基礎給出年度綜合評判。具體見(jiàn)表。
第五條對外地辦事處經(jīng)理和一般管理人員的考核，采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每個(gè)季度考核一次，并以次為基礎給出年度綜合評判，具體見(jiàn)表。
第六條自我述職報告和上級考核在薪資待遇方面有如下體現：
年度綜合評判為“A”者，在下一年將得到______%工資（不包括工齡工資）的增長(cháng)；
年度綜合評判為“B”者，在下一年將得到______%工資（不包括工齡工資）的增長(cháng)；
年度綜合評判為“C”者，其薪資待遇保持不變；
綜合評判兩個(gè)為“D”者，行政及人事部將視情況給予其警告、降級使用或辭退。
第七條對操作層面員工的考核，采取月度工作表現考核的方法。具體見(jiàn)表。
1.月度業(yè)績(jì)考核為A者，本月工資增加______%；
第二條 第九條 半年獎：半年獎是對員工半年時(shí)間工作業(yè)績(jì)的表彰方式。 第一條
3.請問(wèn)績(jì)效考核中,計劃指標是3%,實(shí)際完成指標是2.5%,權重30%,
25分。
假設整體績(jì)效考核總分為100分。由于權重是30%，所以此項滿(mǎn)分為30分。計劃指標是3%，實(shí)際完成2.5%，則完成率為2.5%/3%=83.33%。
通過(guò)計算可知此項得分=30*83.33%=25分。
擴展資料
考核指標的原則
1、明確的
明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標。
2、可量化的
一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，沒(méi)有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差。
3、可實(shí)現的
可實(shí)現的考核指標，都必須是付出努力能夠實(shí)現的，既不過(guò)高也不偏低。指標的目標值設定應是結合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設定的；
4、實(shí)際性的
現實(shí)性的而不是假設性的。現實(shí)性的定義是具備現有的資源，且存在客觀(guān)性、實(shí)實(shí)在在的；
5、有時(shí)限性的
目標、指標都是要有時(shí)限性，要在規定的時(shí)間內完成，時(shí)間一到，就要看結果。如要求5000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，單單這么要求是沒(méi)有意義的，必須規定在多長(cháng)時(shí)間內完成5000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，這樣才有意義。
參考資料來(lái)源：搜狗百科-績(jì)效考核
參考資料來(lái)源：搜狗百科-績(jì)效考核方法
4.績(jì)效指標有哪些計分方式
常用的績(jì)效考核計分方法有五種：比率法、層差法、減分法、非此即彼法和直接排序法，還有說(shuō)明法、強制分布法。
1.比率法
比率法一般是指用指標的實(shí)際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實(shí)際考核分數
一般的計算公式為：A/B*100%*相關(guān)的分數（A為實(shí)際完成值，B為計劃值或者標準值）例：銷(xiāo)售目標完成率=實(shí)際零售額/目標零售額
若該項考核指標的權重是30%，權重分數為30，銷(xiāo)售目標完成率為80%，該項得分為：80%*30=24分對于我司的方案中，比率法在銷(xiāo)售部的考核中運用比較多，銷(xiāo)售目標完成率、任務(wù)完成率、發(fā)貨任務(wù)完成率等都是比率法，銷(xiāo)售部最常用的方法之一。
2. 層差法
層差法是將考核結果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執行結果落在哪個(gè)層次內，該層次內對應的分數為考核的分數
例：銷(xiāo)售部的銷(xiāo)售目標完成率=實(shí)際零售額/目標零售額
期望的銷(xiāo)售目標完成率是80%以上，假設該項指標的權重為15%，計分方式分為以下三種 ① 100%以上（包括100%），得15分 ② 100%-90%之間（包括90%），得10分 ③ 90%-80%之間（包括80%），得5分 ④ 80%以下，得0分
計算每月目標完成率落在哪個(gè)區間內，對應的考核分數就出來(lái)了
我司10年4月份的KPI考核方案中，將人均效率增長(cháng)率和零售額增加率按照層差法進(jìn)行考核，層差法不經(jīng)常用到，區間長(cháng)度的設置和對應的分數的設置比較難確定
3. 扣分法
扣分法是針對標準分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執行指標過(guò)程中當發(fā)現有異常情況時(shí)，就按照一定的標準扣分，如果沒(méi)有異常就是滿(mǎn)分
例：銷(xiāo)售部的銷(xiāo)售目標完成率=實(shí)際零售額/目標零售額
銷(xiāo)售部目標完成率的項目分數是30分，如期望完成率是80%以上，則在在80%以下開(kāi)始扣分，銷(xiāo)售 完成率少1%就扣1分，扣完為止，比如銷(xiāo)售完成率為75%，該項得分=30-5=25分 項目得分=該項得分-已扣分數
我司對于銷(xiāo)售部的考核方案中，減分法主要用于物料使用、內部信息傳遞和外部信息傳遞、活動(dòng)計劃、活動(dòng)計劃執行、促銷(xiāo)員編制執行、價(jià)格控制等不易量化的考核項目中
4. 否決計分法
否決計分法法是指結果只有兩個(gè)，不存在中間狀態(tài)，完成目標得分，沒(méi)完成不得分
例：對于銷(xiāo)售部某一項計劃完成情況，只有兩種可能，完成或者沒(méi)完成，得分只有兩種情況，完成的 項考核滿(mǎn)分，沒(méi)完成的0分
以前的考核方案中 ，沒(méi)有用過(guò)否決計分法，對于近期的斷貨率考察中，特別是關(guān)于手洗斷貨情 況很?chē)乐兀欠癫扇》駴Q計分法，比如一旦發(fā)現有手洗斷貨門(mén)店得分為0
5.直接排序法
直接排序法是將員工按照某個(gè)評估因素上的表現從績(jì)效最好的員工到績(jì)效最差的員工，進(jìn)行排序例：銷(xiāo)售目標完成率=實(shí)際零售額/目標零售額
將所有職務(wù)相同的考核人員的目標完成率進(jìn)行從高到低的排序，按照排名的順序定分數，比如第一名100分、最后一名50分，排名居中者隨名次從前到后，分數在100到50之間依次等差遞減 單項得分=100-50(M-1)/(N-1),M為名詞，N為排名總人數
考核方案中的排名法比較復雜，有的還涉及貢獻分值，簡(jiǎn)單一點(diǎn)的就是根據完成率的大小直接進(jìn)行排名然后再根據排名從高到低，設置對應從高到低的分數
6. 說(shuō)明法
說(shuō)明法主要是需要對績(jì)效考核結果可能出現的幾種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設定每一種情況所對應的計分方法
例：銷(xiāo)售部考核方案中，關(guān)于管培生的周總結進(jìn)行考核，思路清晰、反映問(wèn)題、表達能力等，每個(gè)項目說(shuō)明的分數是6分、4分、2分等，區經(jīng)理、人事一起針對這幾項內容打分，然后計算最后的總得分
考核方案中，關(guān)于工作計劃完成情況，考核項目包括工作計劃制定、任務(wù)分解、月度會(huì )議召開(kāi)與溝同等，每項工作內容的分數確定一般使用說(shuō)明法
7.強制分布法
按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規律，先確定好各個(gè)等級在總數中所占的比例，燃火按照每個(gè)人的績(jì)效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級
例：將某項工作的完成情況劃分為優(yōu)、良、中、差、劣五個(gè)等級，每個(gè)等級人數分別有10、20、40、20和10人，然后按照每人績(jì)效的相對優(yōu)劣程序，強制列入其中的一定等級 我司的銷(xiāo)售部考核方案沒(méi)用到過(guò)強制分布法，銷(xiāo)售部基本不用此方法。
5.如何計算指標考核得分
績(jì)效考核得分計算公式及標準一、考核打分標準1） 量化目標考核打分計算標準1、A、B、C、D四個(gè)考核標準等級的得分系數分別為4、3、2、1。
2、實(shí)際完成值低于D級標準的按0分計算；3、實(shí)際完成值在A(yíng)級標準以上的，按4分計算；4、當實(shí)際完成值在A(yíng)-D級之間時(shí)，采用如下線(xiàn)性方法計算得分系數。3+3-2-4、根據考核項的得分系數，乘以考核項的權重，即為員工考核項實(shí)際得分。
各個(gè)考核項得分相加，即為員工崗位考核得分。標準等級對應分值非量化類(lèi)目標等級描述A4超額完成工作目標或為公司創(chuàng )造出超值價(jià)值，有杰出的工作表現和優(yōu)良的工作質(zhì)量，工作績(jì)效始終超越本職位常規標準要求。
B3基本完成工作目標，工作表現和工作質(zhì)量基本符合崗位的期望要求，工作績(jì)效能達到本職位常規標準要求。C2尚未全面完成工作目標，其工作表現和工作質(zhì)量尚能滿(mǎn)足崗位的要求，工作績(jì)效偶爾達到本職位常規標準的要求。
D1僅僅完成工作目標的最低標準，工作表現和工作質(zhì)量?jì)H僅符合崗位的最低要求，工作績(jì)效僅僅達到本職位最低要求2） 非量化目標考核打分標準二、績(jì)效工資計算辦法：實(shí)發(fā)績(jì)效工資 =應發(fā)績(jì)效工資*K個(gè)人其中，K個(gè)人 為本人績(jì)效考核系數，具體見(jiàn)下表。等級類(lèi)別月度考評得分Q個(gè)人月/季/年個(gè)人績(jì)效考評系數K個(gè)人月/季/年A+380—4001.5A360—3801.4A-340—3601.3B+320—3401.1B300—3201.0B-280—3000.9C+260—2800.7C240—2600.6C-220-2400.5D0三、績(jì)效考核工作的思路：（1） 自上而下：如條件允許，先做副總級，再做部級，依次推行。
（2） 管理連帶責任：對于一些考核指標，直接責任人按直接責任比例考核，而對于管理人員（部級及以上干部），承擔考核指標中的連帶管理責任，責任比例由副總確定。（3） 責任界定與分攤：按照各司其職、各負其責的原則，各部門(mén)領(lǐng)導，負責相關(guān)的責任界定工作，界定責任人和責任比例。
如有異議，可向上級領(lǐng)導申訴，直至分管副總。對于一些無(wú)法明確界定的責任，則由相關(guān)責任部門(mén)分擔。
（4） 績(jì)效與罰款：績(jì)效考核，是對于員工工作的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的一種量化的評價(jià)，它不是萬(wàn)能的，不能夠解決所有的問(wèn)題，因此，。
6.績(jì)效考核的五種計分方法
去百度文庫，查看完整內容>內容來(lái)自用戶(hù)：huixinyixiao0績(jì)效考核的五種計分方法常用的績(jì)效考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說(shuō)明法。
一、層差法層差法是將考核結果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執行結果落在哪個(gè)層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時(shí)間到員工入職到位的時(shí)間段。
如果設定的最低完成時(shí)間為30日，期望完成時(shí)間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：A、25日以?xún)韧瓿桑?5分；B、25~30日之間完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；二、減分法減分法是針對標準分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。
在執行指標過(guò)程中當發(fā)現有異常情況時(shí)，就按照一定的標準扣分，如果沒(méi)有異常則得到滿(mǎn)分。三、比率法比率法就是用指標的實(shí)際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實(shí)際考核分數。
計算公式：A/B*100%*相應的分數。（A為實(shí)際完成值，B為計劃值或者標準值）例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實(shí)際招聘人數/計劃招聘人數如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20四、非此即彼法非此即彼法是指結果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。
例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個(gè)部門(mén)的流程不會(huì )很多，1人力資源部門(mén)也許只有8個(gè)流程，財務(wù)部門(mén)也。
7.績(jì)效考核方案給怎么做
一.目的
為構建公司的現代人力資源管理體系，健全和完善績(jì)效管理工作，促使公司持續、快速、穩定發(fā)展，特制訂本管理制度。
二.定義
績(jì)效，就是組織和員工在工作中想要達到的結果。能夠影響并可能成為績(jì)效的因素分為五個(gè)方面：
工作者，包括企業(yè)員工的態(tài)度、技能、知識、適應性、人際關(guān)系等；
工作本身，包括開(kāi)始工作的目標、計劃、準備，工作過(guò)程中的程序、規定、需求，結束工作的標準、時(shí)間等；
工作方法，包括工具、技巧、流程、協(xié)調、組織等；
工作環(huán)境，包括場(chǎng)地、條件、信息等；
管理機制，包括激勵、檢查、監督等。
績(jì)效管理，是人力資源管理系統的重要組成部分，是組織與員工相互間就提高績(jì)效而持續進(jìn)行的溝通過(guò)程，是將個(gè)人績(jì)效與公司的任務(wù)與目標相聯(lián)系的一種工具。具體包括：
組織期望員工完成的實(shí)質(zhì)性工作職責；
員工的工作對企業(yè)目標實(shí)現的影響；
以明確的條款說(shuō)明"工作完成得好"是什么意思；
員工和組織之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jì)效；
工作績(jì)效如何衡量；
指明影響績(jì)效的障礙并排除之。
三. 績(jì)效管理的基本目標
貫徹、執行公司整體發(fā)展的戰略思想、戰略規劃；
保障和促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現，提高企業(yè)的核心競爭力；
加強內部的溝通與協(xié)作，提升士氣，降低內耗，形成合力，打造團隊精神；
幫助每個(gè)員工提高工作績(jì)效與工作勝任能力，培育適應企業(yè)發(fā)展需要的人力資源隊伍；
促進(jìn)管理者與員工之間的溝通與交流，形成開(kāi)放、積極參與、主動(dòng)溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。
【說(shuō)明：體現公司、部門(mén)、員工等層面對人力資源管理的要求】
四. 績(jì)效管理的基本原則
"三公"原則：
公平：考核標準公平合理，人人都能參與平等競爭；
公開(kāi)：考核實(shí)行公開(kāi)監督，人人知曉理解考核辦法；
公正：考核做到客觀(guān)公正，考核結果盡量做到準確。
"四嚴"原則：
嚴格考核制度：即考核的規程和考核的準則要嚴格，使考核工作有據可依，有章可循；
嚴格考核標準：即考核要素的標準必須具體、明確、客觀(guān)、合理；
嚴格考核方法：即考核的形式和方法必須符合科學(xué)、嚴謹的要求；
嚴肅考核態(tài)度：即考核的思想要端正，態(tài)度要認真，反對老好人主義和不負責的態(tài)度。
8.績(jì)效計劃的內容
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內容來(lái)自用戶(hù)：傾城馨兒1991
績(jì)效計劃的內容
本崗位在本次績(jì)效周期內的工作要項。 衡量工作要項的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。 關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的權重。 工作結果的預期目標。 工作結果的測量方法。 關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的計算公式。 關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的計分方法。 關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標統計的計分來(lái)源。 關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的考評周期。 在達成目標的過(guò)程中可能遇到的困難和障礙。 各崗位在完成工作的時(shí)候擁有的權力和可調配的資源。組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式。
要與提升公司價(jià)值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為核心的企業(yè)文化。 與戰略規劃、資本計劃、經(jīng)營(yíng)預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。 設定績(jì)效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進(jìn)行分解、設計和選擇。 員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關(guān)鍵績(jì)效指標和工作目標設定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責結合更緊密的績(jì)效指標和工作目標，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。 在進(jìn)行績(jì)效計劃會(huì )議時(shí)，首先往往需要回顧一下已經(jīng)準備好的各種信息，在討論具體的工作職責之前，管理人員和員工都應該知道公司的要求、發(fā)展方向以及對討論具體工作職責有關(guān)系和有意義的其他信息，包括企
